如何看待网传腾讯 WXG 应届生不满「公司表彰高强度工作」，怒怼领导并辞职？腾讯的日常工作强度如何？ 第1页

英雄出少年，00后怒吼：资本将相​，宁有种乎？

壹：觉醒年代

1月26日，企鹅公司的00后（25岁，四舍五入算半个00后）员工火了。

1月25日深夜，一位应届生员工，因“赶版本”导致的高强度加班问题，在部门内部大群中发消息质问管理层，“有没有考虑过手下人的死活”！

——随后火爆了全网。

过程大概是这样的：

当时在辛苦、无意义的加班之后。

这个00后的员工看见了一个反胃的现象。

无能的资本管理层，他们不去提升自己的管理水平，居然又开始PUA打工人，搞躺平式管理。

该部门的“业务突破奖”中公开的把加班当做福报宣传。

就是过去常见的马爸爸那一套，你之所以没钱，就是因为你没有向骡子一样的努力。

公开在公司宣传，说某人如何不要命的去工作，简直就是吾辈楷模。潜台词就是你们打工的，学着点，记得多勒紧裤腰带。

但是列宁同志曾经说过：“死亡不属于工人阶级”。

我们是社会主义国家，大家都是在红旗教育下长大的，所以这种情况下，这个00后的红色灵魂觉醒了。

他情绪难以抑制，随后在600人群中实名表达了不满。

他怒了，我就是辞职不干了，我也要撕下皇帝的新衣！何况你企鹅公司并不是什么皇帝！

这句话犹如一声开天辟地的惊雷，让我瞬间想起了陈胜吴广那句：王侯将相，宁有种乎的霸气。

瞬间震撼了整个互联网行业。

在业内社交平台上，这个00后少年更是被称为吾辈楷模！

如果人人都敢于捍卫合法权益，那么黄四郎就绝无可能嚣张！觉醒吧打工人！

舍得一身剐，敢把资本拉下马！合法的去捍卫合理的权益，这无可厚非。

相信国家，相信法制，相信社会主义。

贰：新时代的打工人宣言

当时这个英雄少年的精彩发言，堪比当代切格瓦拉。

下面点击可看大图。不想看图的，直接下滑，我后面有内容总结，方便阅读。

他慷慨陈词以后，被管理层动用权限，无情的强制撤回，但是大家都看见了这个英雄壮举。

他说的重点如下：

1、没有恶意，就是单纯地想问问领导们，内测延期一天，企业微信是不是马上就会倒闭？官网延退一天上线，客户是不是就马上跑到钉钉飞书那去？

2、是不是非得让开发人员加这 20 多个小时的班，才能让这个版本满你们的意？你们做任务排期的时候到底有没有考虑过手下人的感受？

3、2021年12月12日凌晨，我的一个高中同学突发脑出血，他的室友发现后马上拨打120把他送进ICU，但他仍在三天后撒手人寰。他和我同龄25岁，是一名年轻的程序员，毕业半年，职业生涯刚刚开始，我无法想象他的父母在ICU病房外等待病危通知书的心情。

4、而这份公司用来表彰的文档截图，我会一直留下来。把慢性杀人当作荣誉激励，权当是种黑色幽默，而每一个造就这一切的决策层，都是帮凶。我会好好留着，总有一天，把它贴到企鹅的墓碑上。

霸气外泄！酣畅淋漓！

仅仅只是一个内测，有必要让员工加班足足20个小时吗？你们把员工当人了吗？!

如果我们社会再这样以毁灭打工人身体会基础来发展，我们还能发展多久？这又是以毁灭多少家庭和消费为基础的？

如果这样下去，只会是医疗送终产业GDP暴涨，导致经济内循环的火种被熄灭。

如果发生这种事，那中美竞争中我们就可能落伍！

要是美国继续称霸全世界，全世界人民就只能继续生活在水深火热中。

最终的严重后果可能是，整个人类文明则因为中国没有崛起，会被迫继续黑暗数百年。

以上这些事万一不测发生，这些责任你们公司管理层当得起吗！！！

逼打工人996，就是对地球文明不负责任、完全没有考虑过人类文明的未来！

我只想说，这个部门的企鹅管理层，你们太无能了！

为什么我说他们无能？因为很多问题的根源，就是资本方、管理层的安排水平不行。

很多领导是很懒的，又习惯了不把员工当人看。

那种决策多思考一下，就解决的事情。就可以让下面人少跑、少做、少浪费生命的思考。

——他就是不做！

反正累的是你，反正折腾的是你，我是公司领导，我就躺平...

如果要让这种部门领导反思，这样说才是最有分量的：

如果你们干不好，可以不干！多得是人想当管理层，比你优秀，还比你管理的更好！

而这也就是为什么我不完全反对内卷、加班、996、007的原因。

因为内卷、加班、996、007，这种效率至上的方式不完全是错的，只是对象错了！

一个无能的资本家、无能领导、无能的管理层，对一个潜力公司的伤害才是最大的。

资本家管理无能，整个公司垮塌啊。

叁：我们需要优秀的资本家

我认为完全否定大锅饭是错的。

但是一味的大锅饭也容易养懒人。

我们要客观承认：内卷、加班、996、007对效率的重大提升意义。

如果没有内卷、加班、996、007的市场化打磨，就没有今天中国这么优秀的劳动人口。

当然今天对劳动人口来说，这些应该彻底废除了！因为我们已经要脱离产业链低端，开启经济内循环了。

而如果我们承认内卷、加班、996、007的历史客观作用，在特定时期是有益提升一个阶层能力的。

请问现在该轮到谁了？

是不是应该轮到资本家们去内卷、加班、996、007了？否则怎么让他们变优秀？

中国打工人是全世界最优秀的打工人，这是在全世界都有口碑的！我们的工薪阶层是性价比最高的，最少的怨言，最强的抗压能力。

而哪一个优秀的工人，哪一个优秀的骑手，不是万人中卷出来的？！

我看见很多大资本方，动不动就喜欢谈奋斗，说年轻人要努力才能有成就，我太赞同了，早该管管了。

一个公司内部，总体就分两个层面。

决策层（资本）和执行层（劳动者）。

就好比你是一个工厂老板，这个工厂的未来是在你这个老板的手里，还是在流水线打工的手里？

这不是废话吗？肯定是掌握在老板手里啊。

如果你作为老板，面对外部竞争永远就是一句话，要流水线工人去勒紧裤腰带，再苦一苦自己。

这不就很容易让人去联想了吗？没有技术的组装厂都喜欢这样。

优秀的员工是卷出来的。

优秀的资本家也是卷出来的啊。

一个工厂要产业升级的关键，不是你去逼那个流水线员工不睡觉、不吃饭、不要生命。

而是你作为领导者，你要潜下心来去调研未来市场趋势、筹备自己的优势技术、灵活运用资金、组建技术团队等等。

这才是产业升级好吗？

如果各个老板都和教父、泰山北斗一样，只知道无序扩张。什么都不干，躺着吃资本利得，这算什么企业家？

这不是我们尊敬的企业家，这是收人头税、收租子的地主。

地主赚钱，主要就靠收割人口红利吃租金。

企业家本质也是资本家，但是企业家之所以会被尊称为企业家，就是因为人家是有梦想的，做事情不完全是为了钱。

什么是梦想？比如马斯克这样，火箭升天。

或者任正非、曹德旺这样，就是要给中国人争口气。

我们要产业升级成功，就是要培养一批超越马斯克，和任正非、曹德旺一样优秀的企业家。

那如何培养任正非、曹德旺一样优秀的企业家？

必须让大资本内卷，然后逐渐淘汰地主型、教父型、泰山北斗型...之类的老板。

完成这些就需要：

1、落实劳动法，然后强化劳动法。

（去年某狼性企业的奋斗者协定，被人社部和最高法公开挂出来展示，裁定其无效！）

2、要求高利润的行业大幅提升自己的用人成本，采取较高的福利待遇，多回馈社会。

（这种趋势很强，比如刚刚成立的国家稀土集团，把高利润回馈社会。）

3、持续反垄断，遏制没有创新的领域中的巨头，把红利分给中小商家。

（比如打击大主播偷税漏税，把电商红利分给大众。）

感谢国家，这些都在进行，而且越来越好。

说说为什么要以上这样？

大锅饭是很容易养懒人的，我们不能养懒资本家！

资本家是一个民族最聪明的人，如果他们躺平收租，就是社会的悲哀。

得强制让资本家去内卷、去加班、去被996和007打磨，在残酷的竞争中，被市场无情的洗礼。

——最后诞生的才是最优秀的。

这就是为什么要强有力的去落实劳动法，因为只有这样我们才可以喜迎“用人成本上涨”。

如果人都奇贵无比，企鹅领导还敢这样折腾员工吗？贵死你。

越廉价的东西，就越不被珍惜。

当领导层不敢折腾员工以后，他就有了压力！

人有压力就有了创新、发展的动力！这样我们产业升级才能快速完成。

反垄断也是一样的原因。

大锅饭效率低，就是因为铁饭碗没竞争，所以才会有懒人。

垄断巨头不也一样吗？垄断企业不就是资本家的大锅饭吗？！

所以要反垄断啊，没有什么巨头铁饭碗了，你做不好，也可以下岗，你不下岗谁下岗？

为什么我说国家落实的力度很大，你看看下面这个新闻内容就懂了。

杭州大变化只是一个开始，以后再也没有什么教父了。

这个“关系”斩断以后，将是历史性转折的意义，意味着我们将进一步深化、优化市场经济发展。

什么是市场经济？就是要有良性竞争。

巨头垄断不是市场经济，强行违法劳动法压榨员工也不是市场经济，因为这都不是公平交易。

——这叫封建地主农奴模式。

和市场没关系，也和经济没关系，主要是依赖纽带关系罢了。

坚决斩断！感谢国家，给力！

我们不是这样的，美国就是这样的。但是我们在开放的过程中，也确实面临过美国病对内的传染问题。

资本家996时代即将来到，大家尽可看以后的趋势，我这么说吧，过去是辛苦了一下打工人，以后就得辛苦资本家了。

这是符合产业结构的，过去我们是劳动密集型低端产业，要发展肯定需要打工人辛苦多点。

但是以后产业升级了，主要是管理层要给劲，打工的反而要转化成为消费人口，要加福利。

这就意味着我们势必迎来一个对资本家限制更多的时代。

而这一定会促进中国企业家的盛世的，希望资本方要有抗压能力。

更希望以后可以出现反向奋斗者协定。

什么是大势所趋？这就是趋势！而且只会越来越明显。

让我们华夏去完成列宁同志没有完成的事业！

文章来源 公众号 每日怡见

原回答

很多回答已经开始给人贴标签了，包括题目也在引战什么【应届生】【日常工作强度】，我觉得我们有必要讨论一下。
整个问题根本不是给哪一代人贴标签的问题，要是我也遇到这个事情我也会用类似的方式处理（并且已经处理过了），问题在于客观上的目标管理，绩效考核的问题，而不是主观上谁更叛逆，又或者加班是原罪要改善的是加班，如果喷不对地方，问题不会有改善。
真正应该引入的是科学的目标管理方案，如果问题被各位大v缩小到了应届生闹和企业加班的问题上，除了让大家宣泄情绪以外毫无作用，我们就失败了，沦为了宣泄者的奴隶。 @弗兰克扬
相反，我们应该感谢并且鼓励这种“叛逆”，不然，这种管理的失责只会让更多默不作声的人来背。

这种情况确实比较罕见，但是我想稍微把楼正一下，不是为加班去洗，是为了管理去说，帮大家剖析一下这种情况会导致的恶性循环

主要矛盾在于：以加班为绩效结果去邀功——缺乏科学的考核管理手段。

加班不可能百分百避免，就好像道路规划做的再好，也可能存在堵车的情况。

但堵车本身就是一个问题，他不是用来邀功的点。

所谓的邀功，直接影响的是kpi导向

也就是如果这个奖励成立，这个20小时就可能变成一个指标，把他做大做强，明年就是30个小时。

这种问题在目标管理上是大忌。

我不知道大厂的大领导们咋思考，一个项目上线要请功，主要的考核指标有没有定？我通篇看这几行字，优化了效果没有，只有大家加班的效果。

什么意思？请你来当领导你只能让大家加班？

产品效果呢？优化效果呢？留存率，使用率，这些才是产品的硬指标，这些才是衡量工作效果好不好的指标。

如果在指标都没做好的情况下，加班就应该是扣分项，你那么努力了还没做好，我该怀疑的是不够努力，还是你能力有点问题？

努力不是解决问题的必要选项，能力才是。

我经常说我接受不可避免的加班，比如因为意外，数据异常，临时加会，这些我理解，但是吸取教训后下一次就要有预案，而不是每天都告诉我今天有异常。

（我觉得我领导做的好的地方在于，不可避免的加班后带我们一起复盘为什么没达到预期产出，为下一次活动或者汇报准备好预案。对于打工人的预期就是，你主观上是不希望我加班的，并且下一次会少加。）

集体加班不是集体的功劳，很有可能是业务的失误甚至是管理的失责。

对于个人来说，我经常见到没有任何产出，又必须要写两行字的同事，他们会突出自己的加班时长，或者堆需求数量，我大受震撼。

所以我理解这种属于管理上的失责，失责的点在于明面上的kpi导向错误，极易造成无效加班的恶性循环并且没有产出。

领导要是实在想不出产品提升的办法你可以换了他，而不是让他加班，这样只会导致团队人心涣散。

所以整个问题根本不是给哪一代人贴标签的问题，要是我也遇到这个事情我也会用类似的方式处理（并且已经处理过了），问题在于客观上的管理问题，而不是主观上谁更刺头，又或者加班是原罪，如果喷不对地方，问题不会有改善。

相反，我们应该感谢并且鼓励这种“叛逆”，不然，这种管理的失责只会让更多默不作声的人来背（80后清醒一点！）。

而这才是企业真正的病灶，即使引入了公会，没有科学的评估标准，依然无法避免无效加班和滥用管理权的问题。

而如果把这个普遍的通病精准缩小到某个人，某个群体的责任，那么目标管理的缺失就无人关心.

回答忽然火了，晚上我更新一下个人在目标管理上的一点思考，短短几句话没办法把这个问题真正剖析出来，希望能引起更多讨论吧

或者发自内心的说，为什么我要说这么多话，就是因为在这种目标管理上面看到过太多太多的问题，而我作为一个分析师，职责就是尽可能的客观公正的分析问题和原因。

至于是否被采纳，决定权在你们

我先更新小说版，我建议大家先看小说版，后面那种复杂的解释才好懂

全文已更新完，欢迎转载分享：混乱的目标和迷茫的互联网人 - 知乎 (zhihu.com)

【混乱的目标和迷失的互联网人——浅谈目标管理对企业的影响】

互联网这艘巨轮已经高速航行了十几年，在这期间不论他们做了什么，船总是会往前走。
但当有一天这艘巨轮到达终点时，他们忽然发现，自己原来那一套不管用了。

01 迷茫的小兵（小说版-可以跳过直接看02）

我曾经是一名最底层的小兵

领导让我去前线作战，我的工作就是听前线的命令

简单来说，就是长官指一个敌人，我就刺一个敌人

如果说我们和其它士兵有不同的地方，那就是我们的视力很好，而且，首都给了我们‘鹰眼’的权限

没有我们，队伍会失去方向

但每次长官让我去刺敌人的时候，我都能隐约看到，不远处的森林里，似乎有更多敌人

有一天，我提出了我的疑问

“长官，我觉得那个地方肯定有敌人，我建议我们派一点兵过去，如果成功了，说不定能拿下A城。”

长官看了我一眼，意味深长的摇了摇头

“不用，我们就打C城。”

“C城不是问题。”我当时很年轻，也很骄傲：“但是如果我们能攻击另外一个点，可能会有效果。”

“再看看C城吧，我去开会了，我会好好考虑你的建议的。”

后来我才知道，长官没有在任何一个会议提到这个点。

每一次我刺向敌人的时候，总是能看到远处那漆黑的森林

很长一段时间，我的思绪经常放在那里

我总是认为，如果有一天自己足够强大，可以单枪匹马拨开那片迷雾

他们只是没有看到，但不代表那里什么都没有

我刺敌人的能力日益见长，有时候，长官刚刚想起一个麻烦

“我觉得D城……”

“有敌人是吧？”我擦了擦长矛上的血迹：“我已经解决了。”

“你真厉害。”

“长官，关于上次我说的A城……”

“嗯，这个我知道，我会把你的建议反馈上去的。”

“长官，A城不是最重要的目标吗？”

“那是国家的目标，不是我们的目标，我们的目标就是C城。”

我开始迷惑，我们的目标，难道不是国家的目标？

三年来，我听见很多次“厉害“这个词

但是我总是觉得，如果不能亲自拨开那片迷雾，攻占A城，我们不会取得胜利

我觉得我不配

一个人永远无法闯过那片迷雾，整个军队在不知疲倦的攻占C城和D城，但通向A城的道路上，雅雀无声

A城是敌人国家的首都，里面似乎有千军万马，我们却从未涉足

直到有一天，新的长官取代旧的长官，她来找我

“渭河，你不用再刺敌人了。”

“为什么？我觉得我可以。”。

“我想给你更适合的工作。”长官把一份报告摆在我面前：“如果你继续留在前线，你将会失去‘鹰眼’的权限。”

‘鹰眼’是我们的武器，正是因为有了它，我才能一窥迷雾的奥秘。

在这之前，‘鹰眼’没有限制，我们可以开启上帝视角，看到所有我方能看的东西。

“以后去C城的人只能看C城，D城只能看D城。”

思索再三，我接受了新长官的建议

我回到了首都

而我的工作是：统计所有人刺的敌人数量。

有些人刺了10个，有些人是8个，有些人刺的8个人中有2个长官级人物，有些人刺的都是小兵。

有些人刺的多，有些人刺的少，有些人刺的快，有些人刺的慢

每一个部队都会收到我发出的报告，告诉他们这个月杀了多少敌人，拿下多少城

我依然拥有‘鹰眼’的所有权限，但在这个位置上待了半年，我看到A城仍然是一片迷雾，没有人涉足

敌人越来越强大，从A城里出现了源源不断的兵马，我方被蚕食严重

“下个月我们能刺多少敌人？”

终于有一天，这个问题砸在了我的头上

这是个难题，但是我可以回答

拥有鹰眼，拥有所有的信息

拥有所有信息，理论上就可以告诉我的长官，下个月我们能刺多少敌人。

这个时候，如果我能提出一些自己的建议，或许可以拨开那片A城的迷雾

“不用考虑这些东西。”长官很冷漠：“你只需要告诉我，按照现在的趋势，按照他们自己的目标，能刺多少敌人即可。”

我算的数据并不好看，但长官看起来无所谓

这毕竟不是他的事，领导一切的人在首都最深的大楼，我只是偶尔见他一面

那段时间我逐渐认识到，国家里每个部门都有每个部门的壁垒，我们只是安分守己的完成自己的工作

我们看似拥有很大的权利，但我们不是掌兵的人

所以我只是偶尔看向那片A城的迷雾，幻想着有一天，千军万马杀入敌阵，直捣黄龙

我总是觉得我是对的，但后来才知道

我确实是对的

可方法错了

在我加入首都的第二年，我被叫去开了一场会

会在最深的那个楼，圆桌之上，坐着最深的那个人，财政部长在左手

我听说过的将军，都坐在右侧

我背后已经没有老长官，只有我一个人，我抱着鹰眼，他们看着鹰眼

“去年所有人都达成了你们的目标。”那个人说道：“但A城还在，敌人还在。”

鹰眼里的结果很真实，里面积攒了一整年的复盘结果，没有人质疑

但目标就是目标，年初定下的目标，年末完成了目标

唯独那个人没有完成

他没有办法向上帝交代

“您说要刺C城，C城刺了，您说要刺D城，D城刺了。”有人想反驳

“但A城还在！”

财政部长没有说话，只是轻蔑的笑了笑。

坐在她对面的人花光了他手里的钱，但带回来的只是毫无价值的断壁残垣。

我是公立的鹰眼，但我坐在财政部长的身边。

“明年，我的目标是A城，所有人的目标都是A城。”

这句话遭到了一如既往的反对。

因为没有人能单枪匹马拿下A城。

但是谁出多少兵，占多少地，拿多少奖赏，没人说得清。

会议扯了很久，最后只完成了一半。

所有前线的将军，目标都是A城。

而唯独首都里的大臣，还是按他们的目标来。

计划失败了，但又没有完全失败。

我成了圆桌的常客，首都对我来说几乎没有秘密

我唯一挂念的，就是敌人的首都。

“我需要你告诉我，前线的士兵一个人可以刺死多少敌人。”

“这很难算。”我说：“地域不同，武器不同，人也不同……”

我说了上百个不同

“那也要算。”

我一年都在算计

有时候我很怀念刺敌人的时候那种挥舞武器的快感，那种宛如刺客一样的步伐

总是能精准的刺向敌人的咽喉

我望向墙上的弯刀，似乎很久没有使用过了

后来我才知道，原来刺客的刀不一定要杀敌人才有用。

“出来了，长官。”

“一名士兵在使用某种武器下，在某个地方，某个时段，某个角度，某个动作，可以刺死一名敌人”我继续说。

“武器要多长，地方要多大，时段要精确到秒，角度要精确到两位小数。”

“都算到了”

“那你跟我来”

圆桌再一次坐满了人，过去的一年，前线的将军们唯一的目标就是攻占A城。

但A城还在。

“去年你们打了C城，今年你们打了E城，但A城还在。”

“前线尽力了。”大将军坐在末侧，满头是汗。

“你们怎么看？”那个人望向其它大臣。

“前线真的尽力了。”大臣们也如实回答。

“我觉得还缺点啥。”那个人装模作样的思考了一下，抬起头说：“前线背了一年的A城目标，而你们没有，我觉得这样不公平。我建议从上到下都使用一个目标，那就是攻占A城。”

还是去年那句话，连反对的话都没变

无非是他们没办法完全掌控A城，没有人知道各自该出多少兵，该做多少事

前线还好说，兵就是兵。但是那些大臣们有些掌管商业，有些掌管农业，有些负责教育。

他们对前线的作用很大，但是没有人能说清楚，他们多生产一粒粮食，多提供一点策略，能不能影响战果。

明眼人都知道影响，但没有人算得清。

而我的眼睛亮了起来。

“生产一粒粮食可以提升1%的体力，提升1%的体力可以提升1%的杀敌概率。”

以前他们一直盯着我手里的鹰眼，但这一次，他们盯上了我。

“小朋友，你算得不准。”

“这里面的东西很复杂，你算不准的。”

教育大臣捅了捅大将军，大将军也说道：“是的，前线很复杂，这种数字不精准。”

“但我们可以试试。”等他们吵完了，那个人微笑着说了这一句话。

可以试试，便开始试了。

我们遭到了前所未有的攻击

我们只是财政部底下一个小小的部门，但这个试一试的命令出来后，我们受到了各方的压力

算不准肯定是算不准的，没有人能保证百分百的准确

这一点，不仅我们知道，那个人也知道，大臣知道，将军知道，所有人都知道。

但他们还是质疑我们的数字

因为数字背后，隐藏着无能，怠惰，狡猾。

数字是假的，无能是真的。

只是无能在哪都有，无非是上面压倒下面，或者下面压倒上面。

所以是输家无能。

我们只是武器，这个数字正确与否，要看握武器的人。

“教育大臣领A城20%的领地，拿30%的预算；农业大臣领A城30%的领地，拿20%的预算……大将军领百分之百的领地，拿百分之百的预算。中后部和前线目标对齐，子目标组合成总目标，每个人领不同的子目标。”

那是我们最后一次开会，所有的目标挂在了大臣的身上，这样纵向横向，全都一条心了。

很少有人知道这简简单单的20%的背后，藏了多少的勾心斗角。

在我离开这个国家前，我看到了一丝改变

那片三年来未曾突破的迷雾，终于有人尝试涉足

他们来问我，怎么才能进入A城

这是我等了三年的问题

即使他们的手段很原始，策略很拙劣，但我分明看到，庞大的军队开始一点点的转向，即使有人掉队，但没有办法阻碍方向的扭转。

从上到下，第一次，所有人的目标都是A城

我分明看到，从国家首都最深处，一直到前线的小卒，他们终于接到了指令，调转枪头，直指A城。

如果再早三年，我真希望可以成为那名小兵。

很多人问我为什么要离开，那个人也问过，是不是这个方法错了，目标一致难道错了吗？

“它没有错。”我说道：“只是我觉得太晚了。”

02 为什么不能随便定目标

曾经听说过一个案例，说一个中国的管理者去国外学习先进经验

在项目中某个指标只增长了5%的时候，这名管理者提出质疑

因为他的观点认为，只增长5%一定是目标设置的不够高，在中国，只要你设置40%的增长，员工就会完成40%的增长。

但国外的管理者没有理会他，他们开始讨论这5%背后的数字和指标，看客诉率，看复购率是否有问题。

如果都没问题，他们就都同意这5%的增长是正常的。

这里先抛开国别的偏见，单纯去讨论这两个逻辑，哪一个更符合你的理解？

有人说：目标越高，最终达成就会比预期要高

有人说：目标是来源于实际的，他的天花板只有试过才知道，而如果你试过所有正常的方法他还是5%，那么即使达到了40%，他也是不正常的。

你开始疑惑，什么叫正常的方法？

如果一个用户今天不来用你的产品，是因为你的产品不好用，难用，不仅难用，打电话投诉也没用。

现在好了，你用五块钱的优惠券，让他进来逛一圈，他领到了钱，你领到了指标，你们都很开心。

回到上面的小说，你会发现两个艰难的选择

1、当你强压不可能完成的目标时，没有人会认真完成你的目标，即使加班也是一样

2、当你任由所有人自己报目标时，没有人会报不利于自己的目标

最后的结果就是管理者既无法使用目标管理，也没办法达成目标。

但你会发现我们遇到的很多企业，不管目标高低，目标合理，先做，做不到再说。

每个人都为目标疲于奔命，但一年下来，不仅目标没达成，你根本不知道你在干什么。

你还是疑惑，达不成就达不成，目标定低一点不就好了，为什么管理者要深究一个目标管理的方案呢？

答案是：利益。

钱要分配的。

我给你十块，给他五块，这就叫分配。

九年义务教育教过，我国是按劳分配，不是按需分配。

是吗？

你们心里有数哦~

目标管理就是分配的管理，谁达成了目标，谁没达成，这就是分配的依据。

如果目标管理出了问题，那么你分配多少，他分配多少，就没了依据。

没有依据，就会滋生腐败，混乱，按乖分配，无效加班，有才能的人离开，这就是这个回答的出发点。

对加班的产出，没有合理的评估点，以致于加班变成了邀功请赏的依据，这就滑天下之大稽。

理应的依据，是工作的成果，是你最后拧了多少螺丝，而不是拧了多久。

这个【依据】是目标管理最难的点，只是对于传统企业来说，这个依据更好量化。

【大江大河】里面有这样一幕，以前管理者不知道怎么处理两个有关系又没有能力的人，于是把所有人的工作结果公开，每个人做了多少大家心里有数，正常人每个小时能拧100个螺丝，这是共识。

这样发钱的时候，便有了【依据】

这个【依据】在标准化的厂子里，在成熟的行业内，在只看结果的金融行业也是一样。从过程到结果很明显，每个过程组合起来就是结果，所以每个过程就是【依据】。

有了这个依据，管理者就有了武器，至于他怎么用这个武器，要榨取多少利益，就是管理者自己的问题，和武器无关。

这样不会出现你打C城，我打D城，但是老板的A城没打下来。追根溯源，我就能抓到你

目标背后是真金白银的分配，从下到上都是如此。

但很多企业的管理者并不考虑目标是否合理，因为在他们眼里目标是鞭子，鞭子的用途就是抽人。

但实际上，目标应该是牧羊犬，牧羊犬的用途是安全的带领羊群吃饱喝足，牧羊犬不能太蠢，要有智慧。

你光用鞭子，不仅羊不知道往哪里跑，羊也吃不饱，你还怪羊，最后羊不够肥，你还是怪羊。

合理的分配能最大限度的调动主观能动性，这是常识。

但是在互联网，这个常识似乎失效了。

03 互联网的目标困惑

过去很多年，鲜有互联网企业愿意去深究目标管理，这句话我没有数据依据，可以当我瞎说。

究其原因，我觉得是四个字：性价比低。

一方面：业务增速快

互联网的增速一直很快，今年翻倍，明年又翻倍。

我经历过公司快速增长的时期，你知道是什么感觉？

就是你不管做什么，都是对的。

老板的目标再高也无所谓，你是增长的，每个人都是增长的，增长总不可能有错吧？别说市占也提高了。

另一方面：量化难度大。

就如上面所说的，很多企业不仅有成熟的标准，做的事情也很好量化。有人和我举富士康的例子，说那里的工人求着老板加班，因为只有加班才能赚钱。

没错，以前我们公司一线的运维师父也愿意加班，因为修一辆车给固定的钱，修的越多赚的越多。

但互联网的员工不是。

这个程序员坐在这里，敲了一天的代码，问：哪个指标可以衡量他的工作结果？

敲了多少行？做了多少需求？还是更进一步，做了多少难的需求？

为什么会有项目管理这个岗位，为什么需求需要评审，无非就是为了量化工作量，不然无法衡量你到底干的好不好，你在一个时间单位完成了一个时间单位的事情，那你就是合格。完成1.2个，你就是优秀。

所以很多人看了外面一些文章就觉得互联网人招一个人进来干两个人的事情，说真的，企业要是算不准两个人的事情到底是多少事情，而不是简单的需求堆砌，下面的人早就炸了。

不仅程序员不是，业务也不是。

一个运营，一个分析师，坐在这里八个小时，怎么衡量她的工作？

产出的策略多少？输出的报告多少，这些策略不落地怎么办？什么？要看落地效果？那今天不落地我是不是拿不到钱？

拧螺丝谁都看得到效果，我坐在这里也拧螺丝，我看不到效果，我是不是拿不到稳定的钱？

谁跟你干啊。

所以互联网的管理者面临着两难的境地，他们不仅难以量化员工的产出和业务的关系，在业务增长时这些问题也通通被掩盖。

关心？探究？费时费力。

还不如一起加班，狂压kpi。

但终有一天，这种摆烂的心态就算不断印刷的美钞，总是要遇到困难的。

这个困难，用大家熟悉的名词，就是：业务增长停滞。

04 目标管理的痛点

业务增长停滞促使管理者思考目标管理的重要性。

因为奖容易，罚困难。谁都喜欢奖，但谁都不喜欢枷锁套在自己的脖子上。

要是罚的不合理，领导者又没有绝对的权威，位置就容易坐不牢。

当总目标已经没办法达成，就要开始衡量谁干的不好，如果衡量的不好，不仅人才容易流失，反对的声音也很大。

但对于互联网企业来说，推行目标管理有两个最大的痛点，一个是【寻找依据】，另一个是【推行依据】

如果【依据】没找好甚至是不找，那么底下的人就会开始【揣摩上意】，既然这份考卷谁都拿不了一百分，那不如写多点，字写好看点，显得自己态度好。

于是乎，所有人把考卷写的满满当当，但没有人在答题。

互联网企业熟练掌握大数据杀熟的技能，但是却很少把这个功力用在自己身上。

每个人都应该有属于自己的考卷，不同的业务部门拿到不同的试卷，你是留存率，我是活跃率。

但问题来了，庞大的部门和组织架构下，这样的【依据】可能有上百种。

和传统企业不一样的地方是，大部分互联网企业可能都是某个细分领域的巨头，互联网天然有垄断性质，当他发现业务停滞时，市场上或许只剩下两到三家公司。

这样导致了企业没有能借鉴的经验，即使拿到了目标管理这个法宝，他也没办法去落实。

而【寻找依据】的难点又在每个指标的关联性，这些指标不是每个小时拧多少螺丝的问题，而是十个人坐在这里一个月，能不能把业务提升20%的问题。

这中间，靠的是人的思考，没有成熟的标准和制度，可以告诉我坐在这里八个小时甚至是十二个小时，能产出多少东西。甚至退一万步来说，他们负责的指标增长了20%，对总体的影响有多少，也说不清楚。

无法量化，也就没法确定依据。

无法量化依据和依据之间的关联性，就无法把依据组合成最终的目标。

这就是大家遇到的第一个难点。

假设这个难点可以解决，推行它也会十分困难。

推行的难点在于，所有人做的事情不是为了把一个产品卖出去，而是为了增加他被卖出去的概率。

谁也说不清楚，今天有十个人用，明天有十一个人用，我每个部门起到了什么作用。

在增长的时候，每个部门都会用十一这个数字邀功，但是停滞的时候，这新增的一个人就要掰成十份，你四份，他六份。

怎么掰？即使你已经量化好了依据，知道了增长1%的活跃率可以提升1%的订单，但是这个部门增长1%的活跃会影响另一个部门增长1%的留存，反过来也是一样。

【职能分割】是最难的点。

也就是说，不仅要找到依据和总目标之间的关系，还要能拆出不同职能领到互斥的份额。

尽可能的互斥，才能尽可能的公平。

所以我们经常吐槽大公司干螺丝钉的活，一群人干一件固定的小事，但正是因为这样，才方便量化。

如果一个部门既管留存，也管活跃，或者做的事情既影响留存，也影响活跃，就没办法推行。

【依据】要和【职能】尽可能的配上，不仅要配上，还要配的合适。

订单量可以配到所有部门，新增订单量就可以配到销售部门，新增订单的留存就可以配到售后部门，新增订单的一周留存就可以配到XX部门。

只有这样，才具备了推广的前提条件。

只是前提条件而已。

05 目标管理同样是双面刃

能力再强的团队，推行目标管理仍然有极高的风险，这个风险随着公司架构变大也在增加

因为风险来自于人的压力，而非科学上的困难。

你需要一个【团队】，来收走【分配权】

你乐意吗？我不乐意。

这就好像来了一个专业机构告诉我不能把工资全部打赏给女主播，不然这个社会就会出问题。

当然了，不能完全那么比喻，毕竟每一个阶级的领导者分的都是公司的钱，不是个人的钱。

团队要顶住压力，尤其是公开这个团队的职责后，没有人会信任他们并且把自己做的事情一五一十的交出来。

如果这个团队不知道每个部门再做什么事，能做什么事，他们也无法制定考卷。

而只要他们制定不出考卷，就无法推行。

这个时候，数据部门变成了一个关键的节点。

不是每个公司都有统一的数据部门，也不是每个公司都会专门搭建一套精妙的信息流通通道。

所以很多时候，每个部门都有每个部门的小九九。

如果数据为绩效服务，那就失去了公平性。

数据的最终解释权，资源的调配权，绩效的分配权，目标的制定权和预算的分配权，应该放在一起。

这个时候，业务部门才不得不公平公正公开的坐下来讨论东西。

就好像上面的小说，如果农业大臣不告诉你地怎么种的，要买什么，你怎么给他制定考卷？

但如果他的所有动作和结果都没办法绕过你，他自然会坐下来把真正的难点告诉你。

这个时候才算消除了壁垒，而这个过程中，团队会受到很大的压力，推行会受到极大的阻力，不是一蹴而就的事情。

这个时候，才能去说依据和职能匹配的故事。

而推行这种策略，同样也会导致效率下降，因为团队之间开始出现了职能的壁垒，合作不会那么快速，这对于初期的互联网来说，很不需要，对于后期的互联网来说，也很不舒服。

06 结尾

我并不敢妄言一种管理模式，因为我自己也在学习中，我只是把我看到的和思考的东西记录下来，留给各位讨论。

在我见过的公司中，管理上的失责导致的不是某个人的灾难，而是所有人长期被置于一种不合理的环境中，久而久之，他们也熟悉了这套管理模式。

加班，PUA，不过是缺乏管理体系的一个外显。如果一个人坐在那里一个月，都无法给到某个最细小的【依据】一点改动，加班也是无济于事的。

而失去绝对分配权，拉通OKR的一个组织，底层管理者也不会思考如何去压榨手里的员工，他必须要自己想出一个办法完成自己的OKR，拿到某个业务结果，而不能再以加班为由，去写绩效邮件，这毕竟不在OKR里。

当然，上述的策略只是理想的一种形态。业务的差距，公司的差距，管理者的能力，团队的能力，都会影响目标管理的结果，他甚至可能随时崩溃，而且也并非医治百病的良药。

看在我加班的份上，大家给点打赏，渭河讨口饭吃

可能是企业文化差异，我工作过的美国公司都是推崇善战者无赫赫之功，你说你天天加班完成工作，大家第一反应是要么你能力有问题，要么你老板能力有问题。

是不是有人靠回家偷偷加班，然后装着没加班来惊艳众人，那我就不知道了。反正大家都是努力表现这个我随随便便就干完了的样子。大家还记得中学时代，考前学霸那个“我都没复习”的表情吗？对对对，就是那样。从硅谷到纽约，程序员们自己牛逼不牛逼两说，但怎么装b大家还是都懂的，这个玩意是跨越种族文化和国界的。

特别要是一个组里，别人都不用加班，你一个人却有理有据的天天需要加班，那是给老板上眼药呢：他是处事不公还是工作管理能力有问题？

我去年年终评定还和我老板说，我这么闲，正是我工作能力强+他领导能力爆表的具体体现。老板很高兴。

所以如果你能力不行要加班，也要悄悄的，别吵得全公司都知道，不嫌丢人。

你们不要以为这些在美国的程序员们都真的那么闲，有些人可能只是怕被笑话，其实偷偷在家加班。为什么知乎上的程序员，在美国的全都故意表现天天摸鱼，在中国的全都恨不得把自己天天996挂在嘴上，现实中的真实情况未必如此，只是暗示出不同的KPI导向。