如何聪明地拒绝领导给自己安排的不想做的工作？ 第1页

纲领：

1 极其麻烦的任务，使用【场景构建法】拒绝

2 越摊越大的饼，使用【策划案法】拒绝

3 A领导擅自改B领导决策，使用【打个招呼法】拒绝

接下来我将为大家逐一破解上述困境：

1 极其麻烦的任务，使用【场景构建法】拒绝

在职场中，大部分领导，是不具备场景构建能力的。

当他们发出一个指令时，他们根本无法在脑海中想象出，下属为了完成这个指令，要拆分成多少繁琐的步骤，要耗费多少口舌沟通，要克服掉多少困难麻烦，他们根本无法准确的预估一个指令背后所付出的【劳动价值】。

因此，我们就要学会自己动手，替领导构建场景，补全领导的【视觉盲区】。

要让他们知道，“哦，原来这个指令这么麻烦啊……”

这样，领导才能重新调整决策，去找更多的人帮我们分担任务，或者给我们调配更多的金钱与资源，或者干脆这件事就不做了。

我们决不当出力不落好的冤大头！

举个例子，

前几年，我为一个地方政府的晚会创作了一首主题曲，编曲采用交响乐风格，用了46种乐器，由我直接在电脑软件里一个音符一个音符地编写总谱，录出小样，再由政府领导开会审稿，经过3次审稿和修改，最终定稿，交活儿结束，前后历时一个月。

交活儿之后的第三天，负责这个晚会的一个宣传部门的领导，我们姑且称他为周主任（化名）吧，他突然跟我打了个电话，说：“庄老师，咱们那个主题歌，现在领导们想要排一个无伴奏合唱版本，您这里能不能尽快给我们出一个谱子，如果可以的话，明天能不能给我？”

这个要求，相当于什么的呢？

平移到编程行业，相当于你对一个程序员说：“麻烦你给我做个网站吧，明天上线”；

平移到建筑行业，相当于你对一个建筑师说：“麻烦你帮我盖个楼吧，明天入住”；

平移到影视行业，相当于你对一个导演说：“麻烦你帮我拍个电影吧，明天上映。”

我相信那位周主任，以及他的上司，并不是为了故意刁难我而发出的这个要求，因为我们之间隔行如隔山了，他们是真的不了解我们的专业难度。

在职场中，大部分领导，是不具备跨行业场景构建能力的。他们无法在大脑中构建出一个具体的场景，去预估出这个指令需要付出的【劳动价值】。

这时候就需要我们自己动手，去替领导【构建场景】，补全领导的【视觉盲区】。

如果我们只是泛泛地说：“对不起领导，明天交活儿我做不到，能给我宽限两天吗？”——像这样的拒绝措辞，是绝对错误的说法，因为这样会让领导误会你“这家伙是不是能力不行？”，或者误会你“这家伙是不是在拖延时间磨洋工？让她出个谱子还要磨蹭三天吗？”

所以我们不能仅仅使用直接拒绝法，还要加上【场景构建法】，来深度解说这个事件的麻烦程度，让领导发自内心地意识到“哦，原来这个事情这么麻烦啊！” ——这样我们才不会受冤枉。

于是，我在电话里是这么回复周主任的：

（注：以下我的叙述内容大家不必细看，你只需快速扫一眼，产生一种“哦，原来这个事情这么麻烦啊！”的感觉，就可以了。）

“周主任您好，我刚刚仔细想了一下，无伴奏人声合唱谱，我这里可以写，但是，可能会有一些不可控的因素，我想提前跟您列出来，然后我们看看怎么处理比较好——

首先，我们的主题歌是交响乐风格的，我写的总谱一共用到了46件乐器，其中16件打击乐器，15件弦乐器，5件管乐器，4件民族乐器，和6件电子乐器。

每个乐器所演奏的所有音符，比如鼓怎么敲，大提琴怎么拉，中提琴怎么拉，钢琴弹什么和弦，每一个音符，都是我亲手用MIDI键盘写进去的，一个一个音符都是我画出来的。

那么现在我们需要出一个无伴奏人声合唱的谱子，人声合唱大概可能会分四个声部：男低音，男高音，女低音，女高音。我要做的事情，是要把交响乐的46个乐器演奏的内容，改成4个声部演唱的内容。

那么您可能会想：那直接让每个声部选一个乐器的谱子，照着唱不就可以了吗？

这还真不是简单平移就能套用的，比如大提琴拉的音符，可以直接让男低音唱吗？—— 不一定，因为大提琴的有些音域，男低音是低不到那个程度的，唱不出来，那就要改写音符。

可是大提琴的音符一旦改变，就可能影响到了中提琴，中提琴这里就要改写，中提琴一改，小提琴也要改，连带着可能所有声部都要改写。

所以，“出一个无伴奏人声合唱版本的谱子”这件事情的本质，实际上等于“重新编曲”。

那“重新编曲”这件事的流程，您是知道的，我这里最快5~7天可以做完，然后领导审稿；

过审之后还有一个新增的环节，就是要让合唱演员试唱这个谱子，如果哪些地方写的太难唱了，可能还要改简单一些，哪些地方唱出来效果不够宏伟，可能还要再增加一些东西。

这个试唱排练的过程，我必须要全程担任监制，也许需要3~7天的过程，我需要飞到你所在的城市去盯着这个项目，这个过程中也会产生时间成本和经济成本。

所以无伴奏人声合唱的编曲，我是可以做的，只是做起来会很麻烦，而且明天交活儿估计是来不及了，这个情况我需要跟您提前说明，稍后咱们挂电话后，我会把我刚才跟您所说的内容写成一份文档，然后您看看是不是再跟领导们商量商量，看这个事情具体怎么做会比较好？”

——周主任听我说完这些之后，发出了一声恍然大悟的——“哦，原来这个事儿这么麻烦啊……”的感叹，

沉吟一下之后，他说：“那这样吧，庄老师，你们专业上的事儿我也不是很懂，我也说不清楚，所以还是麻烦你把刚才说的情况写成一份文档吧，我转给领导看一下，等领导们商量一下，我再给你消息啊。”

（注：这里涉及到一个小知识点，就是当我们用【场景构建法】进行拒绝时，如果同时涉及到“中领导”，“大领导”两个以上的领导，那么我们最好把场景构建写成“文档”，交给中领导，由中领导拿着这份文档去说服大领导。

这样，有我们的文字证据在，中领导的“传话”就不会“变味儿”，大领导就能从我们的文字中，直观地感受到我们的困难，理解我们的难处，感受到我们认真负责的态度。

假如你不写文档，很可能中领导只能泛泛地跟大领导说——“她做不了”，就结束了。大领导内心就会误以为我们态度不端正，不想做，这就得罪大领导了。

所以，不怕麻烦才是最大的不麻烦，在职场上跟领导谈判，一定要善用文字武器保护自己。）

我写完文档发给周主任，第二天下午他告诉我说，领导们看了我的文档之后，了解了其中的细节，商量之下，决定不做无伴奏人声合唱版本了。

我的拒绝成功了。

这就是【场景构建法】在职场沟通中的妙用。

我们多花一些心思，去为领导构建一下我们的专业场景，可以更好地帮助领导理解我们为项目付出的【劳动价值】，从而重新评估他们对我们发出的指令是否合理。

那么有的朋友可能会问：“那如果你构建完了场景，领导看了你的文档之后，仍然决定要做这个无伴奏人声合唱版本，你怎么办呢？”

那当然可以去做了，这时候我再去做的时候，领导已经充分了解了我这里的人力成本和劳动价值：

那么首先，在时间上，他肯定会给我们留出充分的时间；

其次，在报酬上，我们也有充分理由提出要求，申请更多的经费预算；

其三，如果需要人员配合，我们还可以申请人员帮助。

这时候我即使干了这个活儿，也不会是委委屈屈地干的，而是从从容容干的，我流的每一滴血汗，领导那里都会清清楚楚地知道，并给予实际的尊重和回报。

这种情况下，这个活儿，就可以接。

2 越摊越大的饼，使用【策划案法】拒绝

我的一个师妹在政府机构里做文秘工作，有一次，她向我求助说：“师姐，我想问问你，如果领导一开始只是给我布置一个小活儿，

但是，这个小活儿，却牵扯出了另一个活儿，

然后另一个活儿又牵扯出第三个活儿，

就这样一个接一个，越扯越多，最后根本做不完，该怎么拒绝？”

举个具体的例子，

比如，一开始，领导只是对你说——“小兰啊，后天咱们部门要开一个XX会议，你把领导名字立牌打印一下吧。”

你吭哧吭哧去打印了，交活儿的时候，领导又对你说——“哎对了小兰，那个会议还需要一个横幅，你去文印室做一下吧。”

你咬咬牙，接了横幅的活儿，去做了，从文印室回来的时候，领导又对你说——“哎小兰，到时候开会那天你去器材室借个相机和三脚架过来，把会议过程拍摄下来啊。”

这时候，你已经感觉自己陷入到了一个永远也填不完的大坑里。

听起来，每个小活儿难度都不大，但是，这些事情累加在一起，所有的事情都需要你“盯着”，到时候任何一个环节出了问题，都是你的责任。

等开会的那一天，你连午饭都没时间吃，

你先去文印室取横幅，再跑到会议室，临时求爷爷告奶奶找来几个同事帮忙，手忙脚乱地挂起来，还欠下了一笔小人情；

挂完横幅，你赶紧跑去器材室，借来相机和三脚架，小心翼翼地安装起来；

相机安好后，你一路小跑去到主席台摆领导名牌，同时脑子里想着名牌顺序千万别错，还得分心顾着观众席里的相机，别被谁碰倒了；

而与此同时，横幅的某一个角没粘好，歪了，副主任路过看见了，对你说：“小兰，横幅右边歪了，你赶紧再弄一下”，你嘴里答应着“好的好的，我马上就来”；

这时候，另一位副主任一路小跑过来跟你说：“小兰，今天某某局长来不了了，你赶紧把他的名牌收起来，换成另一个某某局长”，你说：“可是，我没有做他的名牌啊？” 副主任说：“那你赶紧找人去做，快！”

就这样，你像打仗一样，一个人翻山越岭，扛过了九九八十一难……

最后，会议圆满成功，却没有人知道你付出了什么。

你吃的所有苦，受的所有罪，都随着被撤掉的横幅，和废掉的名牌，一起扔进了储藏柜。

——像这种工作，我把它称之为【摊大饼】。

一开始，领导只是从一个小任务入手，先把你拽到坑里来——“小兰，打印一下领导名牌”，

你一旦走进了这个圈套，紧接着，这个项目所有的环节，都会一个接一个向你涌来，

饼越摊越大，活儿越干越多，你一开始以为自己只是个场记，谁知道最后干的是一台晚会总导演的活儿。

这种【摊大饼】式的工作，暴露的其实是领导的无能。

作为一个组织者，一个发号施令的将军，TA应该做到的，是在发出命令之前，内心已经有一个通盘的考虑，谁负责哪些部分，一次布置到位，这就不会出现“上司摊大饼，下属跑断腿”的情况。

但有些时候，我们不得已要在一些草包领导手下工作，他们不具备通盘考虑的能力，只能想一出是一出，这时候千万不要傻乎乎被TA牵着鼻子走！你会把自己坑地非常狼狈！

那么面对这种草包领导摊大饼式的布置工作，且无法直接拒绝的情况下，我们如何最大限度地保护自己的权益呢？

针对这种情况，我发明了一种方法，称之为【策划案法】。

当领导第一次对我们说：“小兰，后天那个会议你把领导名牌打印一下吧”的时候，我们马上进行【防御性核对】：“好的领导，我想核对一下，在这个会议的事情上，是只需要我打印名牌吗？有没有其他的需要我负责的部分？”

这个问句，实际上是一种“向上管理”的思路，是下属引导领导去进行“通盘思考”。

领导自己不思考，我们就想到TA前面去，倒逼TA思考。

也许这时候，他会支支吾吾地说：“嗯，我想想啊……除了名牌，要不再做个横幅？……要不录个视频吧？对了，投影仪和电脑也得借啊……”

在这个阶段，他可能会给出一些只言片语，说明此刻他的脑子已经开始转动了，但还没有形成一个稳定的方案。

这个时候，就轮到了我们的【策划案法】，并向领导预订一个时间，进行第二次谈判。

措辞参考：“领导，要不这样吧，我先回去把这个会议需要做的准备列一下，写成一个策划草案，然后我拿着这个写好的策划案再找您敲定一下好吗？——我想向您预订一个15分钟左右的时间，您看什么时候方便？”

这样一来，领导的思考压力就小多了，TA一定会非常乐意接受你的安排，TA会对你说：“行，那你先回去写吧，中午下班之前到我办公室来。”

这样，你就为自己争取了一上午的思考时间，你可以从从容容地进行一次通盘考虑，像一个导演去排练一场晚会那样，在头脑中把整个会议预演一遍，然后把所有你能想到的环节，都写在策划案里。

如果你列出来的任务量巨大，超出了你一个人的承受范围，那么你就可以不动声色地在策划案里申请人员支持，也就是俗称地“向领导要人”。

如果我们是案例中的小兰，这个策划案可以这样写：

XX部门XX会议策划草案

总负责人：李主任

总执行人：莫小兰

会议筹备组人员：李主任，莫小兰（拟邀），何小美（拟邀），吴小强（拟邀）

——（注：此处三位拟邀成员，就是不动声色地向领导“要人”。）

一、会议时间地点

XXXX年X月X日，2楼201会议室

联络人：莫小兰 （部门群通知+逐一短信通知并回复确认）

二、会场布置

1 名牌打印

负责人：何小美

名牌序列：（待与李主任核对审查）

主席台左起：e鲁济森主任 c卢俊仪副部长 a宋香部长 b吴颂副部长 d林中主任

名牌需打印桌面一套，椅背粘贴一套，共两套，留发票

2 条幅制作

负责人：何小美

条幅内容：“XX部门XX项目启动会议”（待与李主任核对审查）

条幅规格：长10米，宽80厘米，红底白字，黑体字（待与李主任核对审查）

条幅悬挂：何小美，吴小强，莫小兰，提前2小时到会场悬挂

3 主席台布置

负责人：吴小强

（1）话筒5台，电脑投影仪1套，提前1天与器材室王老师申请

（2）长桌1个，茶杯5个，椅子5把，提前1天与布草间徐阿姨申请

（3）提前1天找王老师开电脑和投影，试验确定无故障

（4）会议当天吴小强全程坐在电脑桌前操作电脑和投影

4 摄影摄像

负责人：莫小兰 何小美

摄影：何小美，提前1天找林中主任借部里的摄影机，记得要备用电池和三脚架，会议当天全程摄影，固定机位拍摄，会后考到部里的硬盘里

摄像：莫小兰， 提前1天找林中主任借部里的照相机，会议当天全程跟拍，会后把照片考到部里的硬盘里，和小美的视频存在一个文件夹里

5 统筹

负责人：莫小兰

以上所有环节，莫小兰全程跟进和统筹

XXXX年X月X日，执笔人 莫小兰

end

这就是【策划案法】在职场中的妙用，当领导试图摊大饼式布置任务的时候，马上写策划案，不动声色地向领导“要人”，

然后在策划案中，把接下来可能会扔给你的“活儿”，都分配出去，给别人做，你自己只做一小部分，以及负责统筹的部分。

然后，等这份策划案通过领导的认可后，你就要求领导去给“何小美、吴小强们”打招呼，也就是进行一个【授权仪式】（只有领导亲自授权，平级同事才会服从于你的权威），要让领导亲自通知他们，来这个项目帮助你，这样你就等于为自己争取到了两个劳动力。

那么接下来，谁该负责哪些事情，策划案例白纸黑字就清清楚楚了，谁也别想再望你头上摊大饼，扔任务。

你手里有两个“兵”，你也可以从从容容地调配他们，去帮助你完成任务，你自己只负责监督进程，上下沟通，就可以了。

这样，就避免了自己陷入“越摊越大，越布置越多，活儿做不完，出了错还要背锅”的悲惨境地。

3 A领导擅自修改B领导决策，使用【打个招呼法】拒绝

看过我以前文章的朋友都知道，我一直强调，职场上的第一生存法则，是【领属法则】—— “谁是你的直属领导，你为谁负责，其他人不能越权委派你，除非通过你的直属领导委派你。”

虽然领属原则很重要，但直属领导布置的所有指令，也未必100%正确，当他的指令里面有“坑”的时候，我们也要学会拒绝。

比如，当直属领导的命令牵涉到另一位领导时，我们就不能傻乎乎地去执行，而要使用【打个招呼法】去拒绝掉。否则，我们就会得罪另一位领导。

举个例子，

我读研的时候，曾在学校系办公室做过一段时间的行政工作。有一次，我的直属领导，我们姑且称他为范主任（化名）吧，交给我一个任务，要求我写一篇学术会议的新闻报道。

我把报道写好了，其中里面引用了一段讲话，讲话的这位领导是另一个学校的某位系主任，我们就称他为汤主任（化名）吧，这位汤主任在会议上情绪高涨，讲了7个要点，我都逐一摘录进去了。

当我把写好的新闻草稿交给我的直属领导，也就是范主任，去审核的时候，他大笔一挥，把汤主任讲话的段落，直接删去了大半，7个要点，删到只剩下2个，他一边删着，还一边抱怨着说道：“这个老汤，讲话罗里吧嗦没有重点，把他这后面5个点都给他删了！”

各位读者朋友，类似的场景，你在职场中遇到过吗？你当时是怎么做的呢？

如果你傻乎乎地说：“好的”，然后就真的把汤主任的后5个要点都删掉了，

那等这个报道发出来，汤主任一看：“咦？我的讲话要点怎么被删掉这么多？这个小庄是怎么写稿子的？”

—— 那么你在这位汤主任心里，就莫名地背上了一口黑锅。

我以前吃过这种闷亏，所以，这次我没有稀里糊涂地答应，我马上做出了防御动作！

我用【打个招呼法】拒绝了我的直属领导，范主任！

我对他说：“范主任，是这样的，这个稿子毕竟是我从汤主任那里要来的，人家给我的稿子就是7个要点，那我们现在突然给人家删掉5个，如果发出去，给人家看到，是不是不太好？能不能麻烦您给汤主任打个招呼，征得他的同意后，我这边再删稿子？”

请大家记住这个句式——“能不能麻烦您给XX领导打个招呼，征得他的同意后，我这边再执行”。

——这个句式，是避免背锅扛雷的标准句式，我把它称为【打个招呼法】。

其实，做出这种事的领导，性格多多少少都有点鸡贼，缺乏担当，他们既想改动别人的决策，又怕直接跟人家说会得罪人，所以往往会逃避这个责任，稀里糊涂地让下属直接执行，万一对方记恨，恨的也是下属，而不是他自己。

遇到这样缺乏担当的领导，千万不要跟他客气，一定要维护自己的边界，要把责任皮球给他踢回去。

有的朋友可能会问：“那我如果这样对直属领导说了，把他惹怒了，他给我穿小鞋怎么办？他今后升职加薪的时候不带我怎么办？”

——对于有这种想法的朋友，我想告诉你们的是，一个缺乏担当的领导，你就别指望他会扶持你，引领你，给你升职加薪了。

他连自己分内的责任都不想负，你还指望他什么呢？你在他手下干活儿，无非是被他当软柿子压榨的份儿，压榨完了，没有剩余价值了，就会一脚踢开。

这种领导，就像古装片里的糊涂大人一样，让下属去刺探军情，军情刺探到了，就把下属砍头了，动不动就拿下属祭天，还有谁敢给他卖命呢？

所以，不要给糊涂领导当背锅侠！

就算将来不得已要背锅，也要给真正有责任心的，对下属有扶持之恩的，有君子气概的领导背锅！

背锅，也是要筛选领导的！

遇到这种不负责任的糊涂领导，直接拒绝他，向上管理他，让他自己擦自己的屎屁股去！

但是，也有另一种情况，就是你遇到的是一个君子领导，他只是一瞬间疏忽了，忘了请示对方的意见，我们此时提醒他去打招呼，君子领导会为我们的提醒而点赞，会在内心暗暗地对我们加分的。

所以，不论我们遇到的是君子领导，还是糊涂领导，此刻都不应该妥协，要马上警觉，马上做出防御动作。

我当时就很刚硬地回绝了那位范主任，我要求他亲自去给汤主任打招呼，我明确表示不当这个背锅侠。

范主任的第一反应，是暴怒，他在电话里大骂我一通：“你这个小姑娘怎么这么多事儿？你是领导我是领导？让你删你就删，你还跟领导谈条件呢？你庄大小姐好的架子啊你！”

我稳住情绪，不卑不亢地对他说：“您是领导，我是晚辈，所以我更加觉得，像您这种级别的人做事，更是要高格局，要尊重他人，修改别人决策之前先给别人打招呼，这才符合您的大将之风。”

范主任听我说完，气得撂下一句：“行，你牛叉！你要是不想干你别干了！”就把电话挂了。

但是，五分钟之后，他又主动把电话给我打过来了，用强作镇定地语气对我说：“好了好了，我跟汤主任打过电话说过了，他说他的后5点非常重要，他死活不愿意删，那不删就不删吧，这老汤，真是啰嗦！你就这么把稿子发了吧，不用删了。”

至此，我的拒绝成功了。

打这以后，范主任不仅没有给我穿小鞋，反而比以前更加尊重我：

他再给我布置任何指令之前，都会非常注意有没有涉及到他人的决策改动，如果涉及到的话，他会提前打好招呼，再让我去执行；

如果他布置的任务需要其他部分的协助，他甚至也会主动打好招呼，再让我去其他部分盖章签字批条子。

我也通过此事验证出，范主任这个领导，尚属于良心未泯，君子程度大于小人程度，基本值得追随。

从范主任身上，以及很多很多我跟随过的各级领导身上，我总结出了一个规律：

领导也是人，只要是人，骨子里，都是慕强的。

欣赏强大的人，看不起弱小的人，哪怕表面多么一视同仁的人，骨子里也是慕强凌弱的，这是人的劣根性。

所以，在和领导互动的过程中，决不能一味地服软讨好，奴颜婢膝，因为，没有一个人会发自内心地尊敬一个低姿态的弱者。

你必须要强起来，你要有主见，有规则，不盲从；

就算你是一个实习生，你也要敢于站在主人翁视角上，从单位，学校，公司的利益出发，去向上管理你的领导，去要求他做他分内的事；

与此同时，你必须在业务上也是强的，你确实也有把自己分内的事做好，做到让人挑不出刺儿来的程度。

你强大起来了，领导反而会敬你三分，就算他想选一个“软柿子”去压榨和拿捏，他也不敢选你。

领导内心是慕强的，你越强，他反而越敬重你，内心os："哎呦，这个小姑娘有两下子，她可不是傻白甜，我今后跟她打交道，要带脑子，不可怠慢了她。"

而反过来，如果你越弱，你处处顺从，像一个受气奴隶一样，那领导就会越来越轻贱你，内心os：“这个小姑娘人傻，好控制，今后脏活儿累活儿都给她干，背锅扛雷的事儿都推给她，反正她也不会怎么样。”

你看，领导的内心活动就是这样，他们也在潜意识里计算欺负别人的成本，你如果不想被欺负，那就把你的“欺负成本”调的高高的！

在职场上，当一个有主见，有规则的强者，不当冤大头，不当受气包，不当背锅侠！

【end】

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