怎么看待在体制内既不提拔自己，又美其名曰给个负责人的头衔，让你干很多活？ 第1页

这是个好问题，也是很多人眼前、或未来都会遇到的问题，值得抛开来细细讲一讲。

首先，大家知道，我是基层出身。

我在一个正科级窗口事业单位工作，单位有员工30人，将近三分之一在楼下窗口，另三分之二在楼上办公室。

单位的领导职数有一个所长、两个副所长，没有虚职。

这个职数设定，原则上没有问题，因为正科级单位嘛，所长自然是正科，副所长自然是副科，再往下就是清一色科员了。

新员工试用期一过就是科员，所以科员已经是底层了，副科以下肯定就不会再有层级了。

但是问题就来了，30个人，3个领导，那剩下27个人怎么办？

很简单，他们的目光会高度聚焦在某一个副所长的身上。

这个副所长已经57岁了，还有三年就要退休，而另两个领导离退休都还有十年以上。

也就是说，“皇国兴废、在此一举”，争到位子就可以“一人之下、万人之上”；争不到位子，则十年内不可能翻身了。

是这个逻辑吧。

我经常说，升职，是体制内领导掌控员工的一个好办法，而且几乎是唯一的好办法。

但是，升职掌控，最好是柔韧有余、进退有序的，领导的挪腾空间越大，拿捏效果越好。

而如果，27个人，都如狼似虎、如饥似渴地对一个职位望眼欲穿。那这个晋升机会就不是权力，而是爆雷了。

这种事可不是没发生过，各路人马争得天昏地暗，有到领导那里哭哭啼啼的，有偷偷写举报信的，有到处走动搞得风言风语的，尤其是一到大会小会，这酸溜溜的语气和画风～

等到尘埃落定，往往是提拔了一个人、得罪了一大片。余下这26个人，既恨一把所长，又恨新提拔的副所长。

而此时距离下一次的提拔还有十年，你说这个单位还怎么玩儿？

所以，中间策略就产生了。

当年，我们的所长是这么干得：他玩儿了命地搞出了一个“四科一部”。四科，就是楼上各个办公室按照工作性质，划分为综合科、审核科、XX科等；一部，就是楼下窗口，统称为业务部。

这个“四科一部”，完全是所长脑洞的产物，没有任何制度背书。

还是这个道理，对编办来说，我们这个单位就是正科级、一正二副的单位，你的副职已经是最小的副科了。

就算你再搞一个“业务部”出来，这个部长也不可能有职级，只能是科员，既然都是科员，那还搞个球啊。所以，这种设置在编办完全是无稽之谈。

但是，所长会动脑筋啊，他动之以情、晓之以理，说服了上级局一二把手，局领导力挺，由上级局亲自发文，成立所谓的XX单位“四科一部”。

于是，四科一部，有了不是背书的背书。

随后，所长便启动了四科一部的负责人选拔。此外，他还擅做主张，给四科一部再配了个副手。

这下，一个原本扁平化管理的单位，凭空多出来八个所谓的“科长”。

平心而论，这八个正副科长有没有卵用？完全没有，编办根本不承认，也没有级别。出了这个单位就是个普通科员。

但是，它确实又有了一定的“卵用”。这也就我接下去要说的第二个问题，搞一堆没用的所谓官职究竟有啥用？

第二个问题：“负责人”的作用

首当其冲的作用，就是构筑起了权力架构。

大家一定要注意一个问题，比如一个县级市的市长和一个正厅局的处长，谁比较厉害。

我告诉你，大多数情况下，县级市市长厉害多了。

别看级别一样，人家无论是权力、资源都远强于一个处长；市长可以制霸一方，而一个处长，说不定也就只管五六个人罢了。

而人性里，有一个很有意思的地方，当处长管五个人而你也管五个人的时候，虽然你的级别和业务权力比处长小得多，但单从管理“人”的角度出发，你和处长是一样的。

所以，我经常说，别小看连长，人家管的人和某厅长一样多。一个陆军的原生团长（指白手起家当到团长的），那可个个是人精啊～

一旦拥有了管理权限，哪怕只是局内认可的，哪怕没有级别，它也会自然而然的生成管辖权。

而权力构架一旦形成，就会像墙体中的钢筋一样，增加单位的稳定性。只要架构不崩溃，管理就不会崩溃。

第二，权力构架一旦形成，领导身边就有了护城河。

这些中层员工，毕竟是领导一手安排的，相较一无所有的人，他们或多或少即得了一些利益。

即使，他们对副所长的位子仍有所窥嘘，但总体上还是会力挺领导，成为领导的“爪牙”。

权力，会极大安抚这些员工，还可以借由这些员工之手，再去摆平各自科里的人。

权力，会在施展过程中消耗掉大量的人员精力。本来是对所长有意见，现在可能转而对科长有意见了。

于是，矛盾就在无形中被分化了。

况且，这些所谓的科长们，本就是竞争副所长最有希望的人选，将他们挑出来予以安置，极大降低了整体队伍的“民怨”。

第三，虚荣的实惠

记住，不要小看虚荣。

你今天回到家，高兴地向家人宣布，你当业务部部长了，手下管理十号人。从一个平头百姓，变成堂堂部长，惊不惊喜、意不意外？

明天起别人都叫你部长了，爽不爽，虚不虚荣？

至于说，级别没升这个事，确实是个硬伤。但绝大部分外人是不懂的，也不会纠结与此。

你看县局的局长，名字好听吧，其实也就是个科级，但人家照样还是局长啊，叫起来和国税总局局长是一样一样的。

况且，虽然级别低，人家管的单位可是货真价实的，不会因为级别低，就不配当局长了对吧。

人家在局里还是一把手，还是充满了威严，还是熬有架势的。

所以，虚荣也是种实惠。而四科一部，给足了中层员工面子和实惠。

最后回到问题，领导安排你做所谓负责人，究竟是什么用意呢？

这个要辩证地看。

第一，很明显，你还不配“一步到位”。

大家知道我是反pua的，而pua的精髓就是吊住你，但偏不给你到位。

先让你当业务骨干，然后让你当业务负责人，随后让你做什么支委、团支书等有名无实的位子，之后是什么助理、班组长、牵头人，最后可能会给个虚职，享受上一级同等待遇之类的。

但，就是不让你一步到位，当副所长。

有时候我觉得也挺纳闷，有的人进单位才两年就到点提拔担任副职；而有的人折腾了十多年，把各种名头都干全了一遍，特么居然还是没有正儿八经的提任一级实职。

领导们真是会玩～

只能有一个解释了，你终究是没有达到领导心目中真正的任职地位。

但是，你贡献地又很多，领导舍不得你的贡献，希望你继续快马加鞭却不要消耗草料，于是只能用各种花里胡哨的东西来套住你了。

至于具体的方法，我在第一点里已经举了一个很好的实例了。

当然，从另一个方面看，有没有可能真的是你能力还差口气，领导想分阶段锻炼你？

也不是不可能，但局限于你确实是个新人、工作没干两年、经验严重不足的情况。

对于绝大多数5年以上的老人来说，再说什么锻炼一下就提拔你完全是扯谈。

很简单一个道理，每个人在提拔之前，都只是个小兵，只要不是真正的提拔，谁都无法获得领导岗位的经验。

而真正的锻炼，应当是毅然决然地把你提拔到实职领导岗位上，然后为你保驾护航，容忍你一时间的失误，直到你坐稳了位子。

这特么才是正确的提拔锻炼方式，而不是老在下一级原地打转。

因此，经过长期的实践，我对所谓的“负责人”是相当不屑的。

想提就提，不提别瞎bb。当你的各方面“态势”，真达到提拔临界点时候，就算没当过负责人，照样能提。

关于这件事，我再给大家举个例子，大家也许就更明白了。

空降，大家都熟悉吧。你仔细想想，“空降”究竟算是什么操作？为什么不原地提拔而偏要空降呢？

除了一般的权力博弈之外，还有一个很重要的原因，就是你们这个单位所谓的“负责人”都是半欺骗性质的。其实领导根本就没打算提拔你们。

而真正想要提拔的，是那个外单位，没干过负责人的领导“嫡系”。

如果，正好你们单位的位子空出来了。这时候，不提拔本单位的“负责人”，恐怕说不过去吧。

于是便有了空降，以上级单位统筹调派的名义，硬塞一个人进来，完美化解本单位领导“无法兑现承诺”的尴尬。

而作为交换，下次，本单位领导的“嫡系”，也可以空降到其他单位直接提任。

这就是上级局、和本单位领导，联手上演的“管理学”。而“四科一室”就是其中完美的一环了。

那么最后，假如领导让你当这个“负责人”，究竟当不当呢？

当还是要当的，但别太当回事就对了。

本质上要综合衡量自己被提拔的可能性，一两年内、高概率的，可以博一把，毕竟提个职不容易。

但明显有人在你前头的，并没什么希望的，就不要被负责人的虚名绑架了。

该下班照样下班，有矛盾该扔给领导还扔给领导。

本来领导就是要吊住你，那你干脆占着茅坑不拉屎，来一个对等反吊，过好自己的日子就行了。

等到那一天，突然发现前面没什么人了，该轮到你了，再统筹发力，突然变得“积极又贴心”就可以了。

over。