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管理者常犯哪些错误? 第1页

  

user avatar   netkiller 网友的相关建议: 
      

审批的陷阱


企业需要购买一个设备,于是就填写申请单,找你签字审批,作为老板,你并不知道该买还是不该买,于是出现了层层把关,层层审批。


首先让申请人的直属领导先审批,然后再依次向上提交并审批,最后提交到你这里,你认为这样应该没有问题了。


结果各种申请单如雪片一般提交到你这里,并且在你之前审批,大家都签了字(同意),与此前相比,只多不少。


你会发现你下面的管理层对于下面提出的申请,来者不拒,大笔一挥“同意”。


这些人比你更懂这个设备吗?恐怕他们跟你一样不知道要买的设备能做什么,如果拒绝审批,误了事怎么办?


他们比你更有责任心吗?前面的人已经审批通过,我干嘛拒绝呢,这不是讨人嫌吗?


最后大家都签了字,请老板定夺。如果出了错,谁都不负责。


在互联网企业也是如此,程序猿写完程序,测试通过,产品觉得没有问题,一路绿灯,就上线了。

会议管理

会议的时间成本

会议不仅占用管理层的时间,更占用员工的时间,所以要严控会议用时。
开会就要有解决方案,成熟的方案,否则不要开会,开了没有意义,浪费时间。

三个臭皮匠,还是臭皮匠

三个臭皮匠,还是臭皮匠,永远不会成为诸葛亮,如果三个臭皮匠能成为诸葛亮,就不会出现三足鼎立的情况,集思广益纯属扯淡。
大部分的会议就浪费在听取广大群众的发言。
通常我们看到的会议就是针对XXXXX问题你们看看怎么做,你们大家商量一下,然后你一言,我一嘴,各个提建议,到头什么都没有解决,一份会议记录发给所有人,几乎没有人看。
提意见都很踊跃,具体到谁负责都开始低头,会议内容落实5%不到。

下一个饭局

会议出现交叉,追尾,就是如同赶饭局。
多任务处理和预约冲突使会议效率变低,公司不得不安排更多会议完成工作。

会议必须有结论

会开了,问题仍然没有解决,这种议而不决非常普遍。
会议不能议而不决,会议的目的是针对方案细节依次敲定,然后进入到Ticket对应具体负责人。

会议记录

我从来不看,没有必要写。

会议地点

会议地点可以随时随地,桌面讨论也是会议,不一定非要定会议室。

与会人员

与会议议题无关的的人员不应该参加会议。

怎样管理会议的时间呢?

取消一定数量的会议或者刻意压缩会议时间并不现实,因为促进合作和作出重大决定都需要开会研究。
我认为可以这样管理,首先规定一个部门或者管理层,一周或者一个月的会议时长。每组织一次会议,便扣除会议时长,并告知剩余时长。
同时制定下面六条规定,可以让许多公司大幅提高会议质量。

  1. 会议审批,议题论证,组织会议人员资格,会议时间、与会人员都要严格审查
  2. 议程目标明确。比如通知A事项,讨论B事项和决定C事项。会议过程也和会议目标一样简明扼要,与会者专注于完成具体目标。
  3. 提前准备。所有周商业计划回顾都必须提前发出,让与会者能在会议前查阅。这一举措大大减少会上分享信息时间。
  4. 按时开始。时长一小时会议如果晚5分钟开始,就会浪费8%的会议时间,但很多管理团队在任何其他职责领域都不会允许8%的浪费发生。
  5. 敲定事项,会议的目的是针对方案细节依次敲定,什么是应具体负责人,什么时间完成。
  6. 尽早结束,尤其是在会议无法得出明确结果的情况下。当公司内部会议效率下降,或与会者准备不充分时,乔布斯会马上“紧急叫停”。有人觉得这样做唐突无礼,但当会议不太可能得出理想结果时,该做法有效制止了时间和金钱浪费。


日报、周报,项目进度汇报有意义吗?

管理人员要求写日报、周报,项目进度汇报真有用吗?

答案是没有任何用处,写日报会影响员工工作,占用工作时间。

出现这种状况,是因为管理方式落后,管理层不作为,管理层战略不清晰,任务不明确,执行不到位,自己还没有想明白买干什么?怎么干?就让下面开始干。

下面干了什么上面不清楚,所以才不断汇报,不断审批,不断修正混乱。

对于战略目标清晰,任务明确,下面只需执行,管理自上而下,一气呵成。上面对项目清清楚楚每个阶段做什么,下面也对自己的工作清清楚楚,规定的时间交付,这样沟通此处减少了,效率提高了,同时内耗减少。

为什么会出现频繁汇报?

我曾经在另一篇文章中写过《领导力,专业力,管理力》,当管理层缺乏“专业力” 的时候,只能依靠“管理力”项目管理知识和工具,就会出现无法评估项目的进度,无法掌控任务的完成时间,无法判断员工的能力,最终无法把控项目的风险。

对项目的担心,焦虑,致使他必须时时刻刻听到下面的回报。

如何才能抛弃汇报制度?

专业力 > 管理力

如今管理层不在是从前那种管理班毕业,坐办在公室指点江山,喝喝茶,签签字。管理层必须具备“专业力”,专业的人才能干专业的事。

首先高层制定出目标清晰战略,接着讲战略目标分解成一个个里程碑,并分配到中层管理者,中层管理者将里程碑分解成具体的任务,并将任务指派到基层管理者,基层管理者负责组织,协调并带领一线员工按规定的时间完成分配的任务。

高层管理者紧盯任务里程碑进度,中层管理者紧盯任务进度,基层管理者紧盯一线员工的进度。

分配任务不能 100% 满负荷工作,80% 即可,我们要预留出突发任务,以及随时产生的变更和延期等等。






  

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