2020年,用了6个月创办了一家目前规模20人,办公面积400平,坐标北京CBD核心区的小所,并继续打造,直至专业精品所。
收获和感悟不少,站在一个律所经营者和业务承办者的角度,想到什么说什么吧!
先介绍团队吧,很多朋友关注胖乎律师是因为早先在知乎吐槽自己生存状态,获得不少共鸣。就是这篇: 法学专业毕业后出去做律师的你,现在生活状态怎么样?。
看以前的文章,不难发现,胖乎律师是一位刑事律师,有一个看起来不错刑事团队,专注于刑事案件的办理。因早些年执业经历坎坷,所以也关注律师行业发展,尤其是青年律师的发展。
有个小野心,就是开一家自己律所,按照自己的想法去探索律师行业,探索业务。
胖乎律师也有一只不大不小的团队。
这个团队就是我们,是这家小律所前身。
开设律所之初,我们经历了短暂“规模所”和“专业所”争论和探讨。
这大概是大部分律所主任纠结的问题,是做一个规模大点赚律师钱的主任,还是专心业务靠“业务”吃饭,没有对错好坏,关键看当前的资源和自身条件。
关于这一点,我也走了些弯路,最初在北京北三环置办了一个700平大办公室,打算走规模化,结果遇上了疫情。大家也都很拼,曾一度几个人在700平米“大豪宅”工作,工作和休息都在,最拼的时候,一个月没有回家。不过还是边做业务边宣传招聘律师,虽然发展,理性了许多,发展规模化,在北京,有太多强有力的对手。
对于我们一个由团队发展律所的状况,更优势的是我们的业务能力,并不是管理能力,尤其是营销能力。不管做律所还是做业务,都应当先发挥我们的优势。所以,我们改变了方向,放弃横向发展人数,改为纵向发展业务。
后面从北三环的“大豪宅”搬到了东三环的新写字楼,从发展“规模化”改为“专业化”。
在之前发展过程中,我一直坚持专业化发展,那什么才是专业呢?
接受过专业法学训练,名校出身,这些都应该算作指标。
但是更重要的还有一个身经百战。出入高端写字楼,浑身名牌算不上专业,定多算是注意形象,让客户感觉很舒适。
在我的经验中,遇到的能够身经百战的,要么是从大律师团队做个数年助理,成长迅速;要么就是从检法机关做到业务骨干,辞职出来的。其他的,不好说。
所以,团队早起发展的时候,我秉承一个原则,前检察官+前法官+资深律师组合办案。
创业做律所,同样是这一个理念。
所以,发展至今,这20人规模里面,有半数以上的是检法辞职出来的(前法官和前检察官),业务骨干均是从大律师团队独立出来,北大本硕1位,人大硕士4位,政法硕士3位,北航硕士1位,央企法务辞职2位,其中一位是20年法务副总裁。
但是这里面,需要强调一点,也是惨痛的教训。检法辞职后的优越感和甲方思维(暂且用这两个词吧,不是太过准确)。什么意思呢?如果团队你愿意接纳前法官作为伙伴,那就要接受他的一个过渡期。从法官到律师的过渡。
往往,这个过渡期是比较重要的,因为从事法官的处理问题思维与律师职业处理问题思维是不同的,法官往往会中立的看待问题,什么问题让当事人解决。而律师则不是,律师应该想方设法在法律允许范围内维护当事人利益,为当事人解决问题,也就是通常的“客户思维”。
在这一点上,我们吃过苦头。我们一位资深前同事,也是十几年法官,专业上绝对没的说,但是曾经一段时间,客户一直向律所反馈,与这位律师(前法官)沟通,总觉得任何事情没希望,因为律师总是问他:你怎么证明?
客户怎么知道怎么证明!!!
任何一个创业机构,无论是公司和律所,早期的目标应该是活下去,活下去的方法应该是开拓业务,业务至上,在办理业务过程中梳理业务流程。
绝不能,先梳理流程,在办理业务。
在发展初期,团队能曾一度存在分歧,有一位合伙人把精力放在制度上,总想制定出一整套像国企或者机关单位一样的制度,一劳永逸的让大家去执行。
其实这是绝对错误的。或许制度还没制定出来,这个创业团体就已经死掉了。
律所发展的根本是把律师服务好,让律师把案件做好,让客户满意,然后让老客户介绍成为常态,这就是口碑打造。这是个漫长过程,也是个痛苦的过程,但也是律所发展好唯一的路径。
无论你有多么花式管理模式,多么刺激的营销手段,都不如认认真真的把一个个案件办理的漂漂亮亮来得实在。这关系到律所未来。
如何把案件质量提高,那就取决于业务上的核心员。
对待核心人员最好的方法就是把收益分配制度做好,不一定是给他们越多越好,而是公平合理,重劳动,尊重专业,多劳多得。
律所从管理学角度上来讲,是一个专家型组织。全所上下最值钱的不是高大上办公室,也不是昂贵的律所摆设,而是律师。
律师的成本高于一切。
早起做管理的人一定是业务专业的人,后期做管理的人一定不能过多介入业务。
就写这么多吧,最后三点,时间不够,先写到这。
有机会再分享!
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