如何解决企业层级扁平化引起员工晋升滞留，从而挫伤员工积极性的问题？ 第1页

谢邀。

提的问题是个好思路，不过得先搞清楚问题根源所在。得先聊清楚两件事：

1、企业层级扁平化管理和晋升滞留是否有关联？

2、员工的积极性到底来源于什么？

企业层级扁平化管理和晋升滞留是否有关联？

晋升是一个很宽泛的概念，多指代于当前级别的提升。从广义的角度上来说，和职级肯定是有关系的，当然也存在所谓的「当 Leader 」的概念。

企业层级的扁平化很好理解了，顾名思义就是一个老板带很多人，中间没啥管理层级的状态。前几年创业公司都会放在雇主品牌和企业亮点里标出：「扁平化管理」。（多半是一个 D「总监级」带一堆员工的状态。）

扁平化管理的好处不言而喻，层级少、信息传递快、和大老板之间的距离短，决策的时效性也一定程度上能被保证。但是在另一个层面上被证明，对于有志于走上管理序列的人而言，少了很多的上升机会和空间。尽管有的团队会用选拔小组长作为业务负责人的方式来给与机会，但是仍然不能满足「晋升」这件事情背后的诉求。

我去前司的第一年，作为一家创业公司，并没有自己的职级体系。所有的「晋升」都 = 「任命」。团队整体扁平化严重。严重的时候，核心的骨干员工，全靠熬到作为管理者的上司离职才能「晋升」，成为这个团队的负责人。很多一线员工更是看不到自己职业发展的通道，在日常和员工做调研的时候，反馈和吐槽最多的就是「不知道自己现在做的到底好不好」、「也不知道自己下一步发展的方向是什么」。

后来很有幸作为项目组成员，开始推进公司的 1.0 版本职级体系落地。从岗位胜任力角度、职业发展通道角度等多个维度开始参与相关项目的实施和落地。写下下面这个回答的时候，正好是我负责的序列第一次晋升完成的时候，感慨良多，回头看过去很艰辛，却也值得。

那么，回到这个问题，因为层级扁平化带来的晋升滞留，本质上还是因为企业缺乏足够的人才鉴别工具和职业发展通道带来的问题。

当然，有职级体系也不是万能的，诸如 阿里、腾讯这些市面上非常大牌、人员规模庞大的公司，在很多职级的拐点上（比如腾讯的 P9、阿里的 P7-8）也是有因为名额或者其他原因导致的人员挤压，大量无法晋升上去的人堆积在这里。就需要不断的去迭代自己的人才体系和胜任标准了。比如去年不声不响更新了职级体系的腾讯。

员工的积极性到底来源于什么

赫兹伯格有一个非常著名的「双因素激励理论」，和马斯洛的需要层次理论、麦克利兰的成就激励理论一样，重点在于试图说服员工重视某些与工作有关绩效的原因。它是目前最具争论性的激励理论之一，也许这是因为它具有两个独特的方面。首先，这个理论强调一些工作因素能导致满意感，而另外一些则只能防止产生不满意感；其次，对工作的满意感和不满意感并非存在于单一的连续体中。

那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。

对于员工本身来说，积极性最底层、最基础的东西当然是物质收益（毕竟工作的最本质是养家糊口），经济收益的增长（工资、奖金、股票、期权）是最直接带来的变化。其次是激励因素背后的东西（成就动机、肯定和认可、成长和发展的机会），对于非摸鱼型人员来说，没有人希望自己的工作是一成不变的死水，大多数有进取心的人都会希望不断的去获得成长、不断的被认可和肯定，不断去挑战更大的项目和山峰。

那么，保障员工的积极性问题就可以对症下药了。有人需要肯定和认可，你可以做好即时激励和成体系化的激励认可机制。有人喜欢不断挑战和创新，你可以给他足够的机会和空间。不同的人有不同的诉求和需要，但是本质上都是管理成熟度和机制体系化的问题、是组织健康度的问题。之前每个月我们 BP 都会和对应的业务 VP 1-1，诊断业务的问题，及时发现问题吹哨，提供解决办法和思路。

哦当然，另一方面，所谓的员工积极性也会受到整个公司业务发展的影响。一方面，没有人会希望公司是在走下坡路的，当公司这艘大船开始漏水，跳船的人会接踵而至。另一方面，公司业务发展的好，才有钱做各种激励、肯定和认可的项目。

以上。