中粮可乐的经营状况不佳，可口可乐为什么要继续和中粮集团合作？ 第1页

1949年后，可口可乐完全退出国内市场。

70年代末期，可乐凭借中粮的引荐，才得以再次重返国内市场[1]，获得发展先机。

但中粮系统毕竟是国企，作为可乐在国内的三家装瓶商之一，运营状况确实不如其他两家。

市场上也经常会有可乐打算与中粮分手的传闻[2]。

若干年前，我还在做市场营销时，也冒出过类似的疑问：可乐和中粮为什么不分手？

诸如此类的问题，挺有意思，但一时又没有答案，我便一直记着。

zhenzhen（提问者）早几天给我的私信中，恰好问到。

今天得空，整理了以前的零碎的想法，和大家一起探讨。

个人认为：在国内饮料市场发展成熟前，可乐不会与中粮分手。

在市场成熟之后，双方是否继续合作，又得重新审视和考量彼时的状况了。

1、三足鼎立，可乐获益。

2006年底前，可乐在国内装瓶商有三家，分别是中粮、太古和嘉里。

三家各有优势，彼此之间相互竞争，相互牵制，可乐则因此获益。

2006年之后，嘉里被迫退出，由可乐的全球第一装瓶商接手，但依然维持了三强鼎立的局面[3]。

反观同样是采取装瓶商策略的百事可乐，由于多次选择了错误的合作伙伴，

其与装瓶厂的合作，就可谓纠结多变，血雨腥风了[4][5]。

百事可乐与装瓶厂的合作不顺，自然影响到市场执行，最终影响销售。

趁着百事可乐与各装瓶厂间的争斗，可口可乐保持了装瓶商「金三角」的稳定，快速抢占市场。

2、市场向上，合作无虞。

一方面，国内市场的发展状况在全球饮料市场中还处于较好的水平。

单从人均饮用量上看，和发达国家相比还有极大的潜力。

另一方面，这两年中粮系统开始实行对标管理，也在迎头赶上。

可乐目前在国内的三家装瓶商中，太古系统的运营管理是最强悍的。

太古集团业务广泛，在饮料、地产、航空、航海和贸易等领域都有上佳的表现[6]，又一贯行事低调[7][8]，实在是一朵跨行业经营的奇葩。

关于太古集团，有空再细说，不扯远。

因此，中粮系统便以太古系统为标杆，要求旗下各装瓶厂的业务指标都向经济发展状况近似的太古系统装瓶厂看齐。

2012年，中粮系统的销量增长率高于太古系统；当然绝对量与太古系统还是差距较大的。

面对可预期的业绩和有一定上进心的合作伙伴，面对百事可乐的前车之鉴——

如果你是可乐大中华区总裁，作为职业经理人，你是否会考虑把将中粮系统踢出局？

3、政府公关，中粮出力。

一是国内食品安全状况堪忧。

二是竞争对手经常无底线。比如2013年初，美汁源果粒橙（可乐旗下果汁品牌）又被竞争对手蓄意攻击[9][10]。

三是可乐各装瓶厂自身也并非万无一失。比如2012年中，山西装瓶厂（可乐实业旗下）就发生了余氯水混入可乐事件[11][12]。

四是食品安全以外，可乐自身及其遍布全国的42家装瓶厂也要面对人力资源[13]、税务[14]等诸多层面的挑战。

可乐自身的公关能力到底能够应对多大的危机？

试想，如果山西装瓶厂是中粮旗下的装瓶厂，政府、宣传部管理下的媒体又会有怎样的处理方式呢？

诚然，可乐努力树立良好企业公民的形象，可以帮助其赢得民众和政府的信任[15]。

如果再捆绑上以“产业链，好产品”为己任、甚至政治任务的中粮，

一旦面对更加重大的危机，至少在与政府层面的沟通上会有保障得多。

4、助力中粮，无价之宝。

中粮内部有一种说法，把长城、可乐、福临门和金帝并称四宝。

中粮可乐除了稳定的贡献利润之外，也极大的提升了中粮集团的美誉度。

更重要的是，可乐先进的运营管理理念和方法对于整个中粮集团来说更是无价之宝。

中粮集团甚至曾在兰州试点，借助中粮可乐现有的营销渠道，将中粮所有的消费品渠道进行集中整合[16]。

相信无论是中粮集团现任董事长宁高宁还是其继任者，都不会轻易同意退出合作。

值得注意的是，这两年中粮系统全力提升市场运营状况，也取得了不错的成绩。

究其原因，一方面与中粮集团全力推进对标管理有关，

个人猜测，另一方面或许源于可乐的施压，中粮不肯放弃，双方妥协并订立市场目标。

5、全球扩张，长期利益。

回顾可口可乐127年的历史，尤其是现代以来的全球扩张，其目光之长远[17]确实让人慨叹。

政治，正是全球扩张中不可回避的话题。

时至今日，可口可乐已经是美国文化乃至美国精神的代表，符号意味浓烈。

比如下图，1984年4月《时代周刊》的封面图片是一个当时典型的中国青年手持玻璃瓶可乐，面露微笑~对应的封面文章为China’s New Face[18]。

因此，可口可乐作为中美经贸破冰的见证者，其与中粮合作的政治意味也不容忽视。

关于这点，请回顾《撤离大陆30年后可口可乐艰难重进中国》[19]，同时——

从新华社稿件《可口可乐：中美经贸破冰的见证者》中也能管中窥豹[20]。

6、合作变革，慎而又慎。

从全球来看，可乐长久以来一直是轻资产运营，没有深度介入装瓶厂业务。

近两年，可乐对饮料市场发展成熟地区的装瓶厂业务的态度和策略似乎有变。

比如，2010年，可乐斥资130-150亿美元收购了其最大装瓶集团的北美业务[21]。

但是，可乐向来注重因地制宜的本地化策略。

饮料市场处于快速发展的中国市场肯定不会依葫芦画瓢。

此外，如前所述，与装瓶厂的合作状况必定会极大地影响当地业务的发展。

且不说目前中粮与可乐的联姻尚算愉快，百事可乐对国内装瓶厂已头疼十多年了[22]，直到14个月前才艰难地给出让大家都大掉眼镜的解决方案[23]。

在缠斗期间，百事可乐到底痛失了多少市场、多少机会，最后又下了怎样的决心？！

相比百事而言，这些年可口可乐在国内的发展策略可谓非常之稳健。

即便若干年后，国内饮料市场发展到美国现在的程度，

可乐想改变装瓶厂格局，变革也不是一蹴而就，必定会慎之又慎。

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双方对对方都有需要。

1 相比零散的或更小的承包商，选择中粮这样的大公司不但方便管理，节约中间成本，也更加感到放心。很多外商对于国内不稳定的政治环境和不完整的法律感到担心，和政府合作沟通更直接，也能得到庇护。而且和国家垄断企业合作更加方便和政府获得好处，比如通过中粮吸引外资，政府可能提供税务减免，而当有国家性的体育赛事的时候，可口可乐可以更容易的得到赞助机会获取广告宣传。

2 中粮正处于飞速膨胀的时段，需要尽可能的吸引外资并且学习国外的优秀技术和经验。可口可乐作为老牌的国际化食品品牌，可以给予中粮很多的学习机会。