西安 1 号病例讲感染疑点称，接待入境人员时防护服划破，哪些细节值得关注？ 第1页

这就造成了在绝大多数地方，原来组织架构上牵头负责此项事物的一个正处级局里分管酒店管理业务的副处级分管副局长，变成了一个混合职能局里旅游科的正科级科长牵头。而在具体运营隔离酒店的县区，旅游只是分管的副科级副局长日常工作当中的一项，旅游业务中的酒店管理甚至都不一定能分到一个专职科员。

即一个在新冠防疫中很重要的环节，在很多地方政府的行政管理体系中，变成了一个相对边缘的局当中一个相对边缘的科室来牵头。而由于主管牵头部门和人员在整个政府体系中相对弱势的地位，其手中能调动的各种资源和协调能力会比其他诸如卫健、公安、海关、边检、交通等人力和物力资源丰富的部门差百倍（通常市级旅游科只有三五人县区只有一两人）。

这种人力和资源上的差距，就造成了旅游局在组织隔离酒店管控工作时，前后左右都是掣肘：

1、旅游局名下没有酒店等自有设施，只能走商业化补偿方式的征用，故对隔离酒店进行的专项改造非常有限，只能在原酒店设施格局上做局部修补，比如给下水道加装专业消毒措施或对通道进行临时封闭，而某些大的改造，比如增加通道、对中央空调做升级改造就显得力不从心了——通常地方的防疫经费不支持单纯给私营酒店做大投入的设施改造升级。

2、旅游相关的行政人员数量特别少，很难在隔离酒店中建立起稳定的管理。与海关、边检、公安和市场监督管理这类几百甚至上千人员规模的单位不同，市级旅游相关职能部门通常只有六七人（如果该市不是旅游热门城市没有常设的旅游执法队编制），县区通常只有一两个人。其他机构在执行防疫任务时，本部门能完整的以常设团队十来个人基础上补充十几个抽调人员组成一个二三十人的工作小队，但对旅游主管部门来说，其执行隔离酒店任务时，通常本部门只能派出一两人，而一个标准作业的隔离酒店，对应驻点公安2-4人、驻点医生2人（包含1心理医生）、专业消杀公司1人、政府机构文员1-2人（处理管控人员相关的往来公文），驻点带班指挥1人，酒店内客房服务员4-6人，酒店行政文员1人，酒店电工等后勤设施维护人员1人，负责管控人员转运的专班工作人员2-4人（开车接送隔离者），即大致需要15-22人，来源五六个互不统辖的单位，这就使得隔离酒店驻点工作人员中很难建立起顺畅的管理链条。

3、隔离酒店落实闭环管理要求带来的现实问题。

对于隔离酒店来说，由于要落实闭环管理，故不光酒店里被隔离的人员不能出房间门之外，隔离酒店的驻点人员下班后也不能随意离开隔离酒店，故其正常的循环周期是在酒店里作为工作人员工作14天+在酒店里隔离7天+休假7天，每28天完成一个循环。在这个循环下，部分驻点人员（如酒店雇员）是工作2周停2周后再继续，一直在酒店里完成轮换；而部分驻点人员（多是政府部门抽调人员）则采取工作2周停2周再回原单位工作的模式（原单位有其他工作也要回去做）。这就导致了每过14天，驻点人员就会发生新的排列组合，并且就算是参加过驻点的人，也会因为彼此轮班周期不同而无法形成固定搭配。

由于在驻点的工作人员中，原酒店工作人员的轮换频率较快且人数相对较多，使得酒店工作人员在驻点人员当中资历和话语权会显著增加，而政府抽调人员轮换频率较慢且来源部门更分散，这就使得原本应该充当驻点酒店业务指导和管理的政府抽调人员更难形成有效的领导力。

特别的，由于集中隔离酒店封闭管理的特性，对于地区防疫指挥部来说，以往最为有效的不打招呼突击检查的督导模式在这个领域就很难施展——其他领域督导的专家组可以采取抽查或伴随的方式发现工作中做不到位的地方，而隔离酒店全封闭的要求阻止了督导组进去检查或改进工作。所以在上级指挥部看来，其他领域做得差还是做得好，可以通过督导组的检查有反馈，而隔离酒店日常管理中做得好还是不好，由于缺乏督导和检查，很容易就变成了薛定谔的猫——考虑到即使五星级酒店在公开新闻报道里也有很多因管理不到位而发生一线员工客房卫生做得缺斤少两的案例，一个临时编组且考核不如正常五星酒店的便捷型酒店就更需要警惕了。

4、人员选派困境带来的风险问题

对于隔离酒店来说，要想实现安全有效的运作，主要依靠驻点医生的卫生业务督导和驻点现场指挥的行政管理能力，而通常这两方面都很难选派出完全契合要求的人选。

由于在我国，优秀的公立医院医生的收入主要不依赖于公共财政拨款而更多取决于治疗病患中获取的收入，这就造成了入驻酒店的医生，会因为没有患者接诊而只能拿到财政拨款的那部分基础工资。其中财政收入好一些的县区，会给予防疫相关的人员加班费，但这加班费是按人头给，即简单劳动岗位拿的和医生这种高技术含量岗位拿的一样多且相对于医生这个职业的收入偏低。这就造成了如果抽调专业对口且能力强的医生做公共卫生工作，其收入会比在高水平的公立医院明显降低一大截（同时对应的公立医院也会拒绝自己的业务骨干离岗以降低本医院的诊疗能力）；如果真有专业对口且能力强的医生愿意放弃高收入去做公共卫生工作，那么公共卫生系统中的CDC（疾控中心）会想尽办法将人挖过来作为自己部门的业务骨干和教官，根本不会将这种人放到旅游局负责的集中隔离酒店做临时驻点医生。因此，旅游局通常只能从专业不对口的医生和资历浅能力不足的医生中二选一，甚至二选二。

而另一个驻点医生，即心理医生，在选派过程中困难更大——国内大多数地方即使大型的综合性三甲医院都没有心理科，大多数心理医生还是教育部对学生心理教育建设的要求存在于各高等级的公立学校，这就造成在心理医生这方面，地方卫健部门也几乎无人可抽调（教育系统必然不会让负责学校防疫工作核心的校医去隔离酒店驻点）。

额外的，由于隔离酒店岗位本身存在高暴露风险和较长时间的物理封闭，这些都会导致隔离酒店驻点工作人员会产生心理压力（通常比被隔离人员更大）并且随着时间的延长而不断积累，而我国传统的社会和工作氛围又对公开寻求心理治疗持偏负面的评价，这就更加需要在隔离酒店中派驻心理医生为隔离者和工作人员提供隐秘且专业的心理治疗服务（即规定心理医生必须定期和所有人进行单独谈话）而不是采用管理的手段来替代心理治疗——长时间封闭隔离带来情绪失控甚至奔溃并不少见，这反过来大大增加了隔离酒店管理的难度和风险。

而对于最重要的驻酒店现场指挥的选派上，则更加难以找到合适的人选。如果单纯只由旅游局派出科员级的工作人员担任担任负责酒店协调的指挥，资历太浅镇不住；安排县区副科级分管副局长？那就没人在酒店之外进行日常的行政沟通作业了，况且隔离酒店需要一般需要三四个副科级干部轮换带班，县区旅游局也没有这么多副科。那从其他部门抽调副科呢？家里有小孩且在10岁以下的不能选，因为家里孩子太小需要照顾不能长期离家；通过资历晋升到副科老好人或专业技术型副科也不合适，因为其缺乏足够的行政管理技巧和领导力，平时在单位小科室依靠固有的行政架构加持进行管理还凑合，但在缺乏组织体系支撑的条件下单独管理隔离酒店二十多号人则很难压制和进行协调，尤其是体制内无酒店管理中常见的罚款文化、无开除文化，这使得某些以往在酒店管理中常见的管理方式在隔离酒店中就用不了。故最终，地方政府发现部队转业到地方的军官背景的干部是比较适合被选派去隔离酒店的带班副科干部，一方面在部队也是个实行长期封闭管理的环境，和隔离酒店的比较相像，二来转业军官基本都有带兵经历，在带队伍的领导力上要比非军队背景的地方公务员要好不少，但军转干部中很少有军医专业，所以在隔离点的现场副科级带班干部，往往只能从本地的执法单位中抽调军转干部，满足最基础的管理能力而无法兼顾专业能力和行政能力。而满足熟悉酒店管理熟悉政府行政运作又接受过完整公共卫生训练且还能接受长期隔离轮换的体系内专业人员，大多数地方的旅游局几乎没有针对这个方向的干部培养计划（因为这条职业路线在大多数旅游局都没有明确的晋升空间）。

综上，集中隔离酒店工作人员作为大多数地方职业暴露风险最高的岗位，在人员卫生防护的专业性培训和重视程度上却往往明显低于卫生和边检系统。一方面，该体系内缺乏高水平的专业医生持续性的培训和督导内部工作人员提高和保持防护方面的水平和警惕性；另一方面，驻点人员缺乏成长路径且权责不对等，精通且不断钻研隔离酒店运作技巧并不能在该体系内获得晋升，而对工作马虎就算出了问题，其责罚也是落到大概率并不派人（大概率派不出人）进行驻点管理的旅游局领导身上，各部门派出的驻点工作人员并不会因此受到责罚（你若处罚驻点工作人员下一批次各非责任单位就不会愿意再派人配合了），这种权责脱离且外界督导组因防疫原因无法入场实施监督和干预的现状，再加上地方旅游局缺乏足够的资金对隔离酒店硬件进行规范升级改造，故在答主看来，隔离酒店工作人员在这种环境下，因为各种不规范的操作而导致被感染，并不很让人感到意外。