宿华辞去快手 CEO 一职，由程一笑接任，如何评价快手此次任职调整？ 第1页

刚水完隔壁一道脸书的题目，感觉有点意犹未尽，再回答下快手吧。

其实我不太喜欢目前很多网络媒体的标题，总是不能将有效信息全部概括，进而如果受众只看标题很容易就被误导的。

比如这个吧，第一印象是宿华要跟快手say byebye，从此你走你阳关道我过我独木桥一样。

但仔细看下内容呢，完全不是这么回事。

宿华将继续担任董事长、执行董事、薪酬委员会委员，负责制定公司长期战略，也将有更多的时间和精力投入到新方向的探索上。

辞去CEO职务，但依然是企业的董事长，依然对于把关企业未来发展方向拥有话语权……

哦，原来就是一次非常合理的内部职位调整罢了。

我刚才去查以前关于快手的资料，发现一个比较值得玩味的重点：

2011年，程一笑推出供用户制作及分享动图的原创移动应用程序“GIF快手”。2013年，宿华加入快手，担任首席执行官，程一笑任首席产品官。之后，宿华引入算法推荐系统，并和程一笑联手开创了短视频时代。在担任CEO期间，宿华主要负责作出战略及关键决策，包括战略方向制定、战略投资及收购、业务管理等。程一笑则全权负责产品相关的事务，以及电商、游戏等在内的新业务孵化以及生态系统的维护及发展。

很明显，在快手过去几年成长的过程中，宿华和程一笑等人通力合作，准确把握了互联网内容市场发展需求，将最初只是个“小产品”的快手带到今天这个高度……

应该说无论作为CEO亦或者是董事长，看着快手能成长为如今的巨头，宿华都可以称之为典范。

今年以来，快手在发展层面大概有下面这些变化（搜了下百度抄的，懒得自己查了）

(1) 年初以来：优化快手电商生态系统——减少对顶级KOL的依赖；严控低质/虚假产品；
(2) 7月：整合用户增长部与产品部，实现后端数据共享，更好助力用户增长；
(3) 7月：成立SKA品牌运营中心，以更好服务品牌；
(4) 8月：整合海外产品线，以提高效率（媒体报道）；
(5) 9月：成立电商事业部、商业化事业部、国际化事业部、游戏事业部等四大事业部，并将中台职能型部门对应拆分至各业务事业部，以更好地服务一线业务运作。

一个在未来数年内相对稳定的架构，基本在今年落地了。

也正因为如此，因为快手已经顺利走上正轨，结束“野蛮生长”、进入“长期运营”阶段后，如果让宿华依然深陷在CEO的日常工作里，每天处理大量繁琐业务，应对开不完的会……

这其实对于企业是很危险的，因为它很可能造成管理者重视战术、忽略“战略”，无法在相对旁观的角度把握市场发展脉络。

那么一旦出现某种新的增长点，但企业没能抓住的话（恰如我们熟悉的很多互联网巨头全都“默契”地错过了短视频风口，坐视快手等新生代崛起）……

后果会是难以想象的，对吧。

其实如果看一下宿华之前访谈，就知道这次卸下CEO职位并非一时冲动。

宿华：我们做决策其实跟遇到的问题的特点有很大关系。早期我自己还在球场上踢前锋，碰到的问题相对来讲更具体，就是一个球传到我脚下，我如何去过人射门，它很具体，偏用户洞察和业务判断，那时候就是先有一些直觉的引导，然后再到大数据里去做观察和矫正，就可以得到相对高效率、高质量的决策了。
但是随着公司的规模越来越大，问题过滤层次越来越多，最后落到我身上的问题复杂性也变得越来越高，反馈周期也越来越长。
我现在在测两种方法，一种是更加的理性，比如对于这个问题所有的相关信息，我们要求古今中外全搞清楚，不能只看自己，也要看外边，看他们过去怎么做，现在怎么做，甚至要看他们对未来怎么认知，使得我们的决策不是从零出发，而是能够站在历史的巨人的肩膀上。

基本上符合我对于这次新闻的判断。

而且纵观最近这两年互联网行业动态，在用户增量见顶之后，很多企业都在谋求变局之法。

有些企业的当家人宣布辞职或者退休，然后以“扫地僧”一样的角色在幕后观察这个世界。

有些则选择大力提拔年轻人，尝试由新鲜血液带来不同变化。

宿华选择一方面卸下某些工作，但同时又继续与包括程一笑在内的老同事们共同探索更加高效、更利于企业行稳致远的发展模式。

在此就期待未来能看到更加令人惊喜的变化吧。

尘埃落定，程一笑接任CEO其实已经到是快手大规模调整组织架构的最后一步了。

首先是2020年整合产品运营线，这是快手的组织架构调整的第1步

组织架构调整的第2步，是主站之外把四个业务部升级为四个事业部。从公司发展的角度来说，成立事业部能够更好的完成业务的闭环，很多的事情在内部就可以说了算，权利责任划分更清晰，运行效率也更高。

宿华担任董事长，程一笑出任CEO才是组织架构调整的最后一步。程一笑管理主站和事业部，向宿华汇报，而宿华则继续负责进行长期的战略规划。

很显然这个管理架构对公司的业务逻辑、发展方向对公司是有益的。随着CEO的交接，我觉得快手本轮的组织架构调整就结束了，就要专注于特定的业务发展了。其实大的互联网公司都有过这个阶段，一开始是发展主站抓用户，上市之后会有短暂的轻松期，之后就是如何把自己成长的更有力一点。

而让公司变得更有力，组织架构的变革是必然的。比如阿里2012年的事业部制之后，腾讯12年和18年的两次组织改革之后，都让公司焕发出了更强的生命力。

总之吧，是个显然中长期利好的事情。也是大家能够近距离观察公司组织变革的一个机会（有心的话你会发现很多人的浮浮沉沉很有意思）。

（我持有快手股票）

既然是创业，那咱们可得按照生意的思路来。

有戏么？

有戏，这是目前短视频领域为数不多的明确方向——生活短剧。

但是每个创业者都必须思考一个问题：凭啥是我？

内容创作领域能成的创业者有这么几种类型：

1天生英才的

这种人一下生就主动了吃某个创业方向的饭，稍微做一做就能爆发。

有人天生幽默，张嘴有梗，声音有特色，或者脸长得好看也成。

不过人群里这种比例太少，可遇不可求。

2战绩辉煌的

行业老手，打工时间很长，简历上项目案例1~2页纸都写不下的那种。

内容领域玩到后面也是工业化的军备竞赛，有些人是大厂一路打怪升级，天赋可能稍差，但是拉拢资源、做生意、攒资源能力突出。

科班出身创业，胜率一般比较高。

3市场敏感的

内容行业的特点就是变化快。

我老说追风口不好，只要是因为很多人反应速度太慢，等他们去追的时候基本只有接盘一种可能。

但是市场上确实有风口追得好的人。发现早期市场机会，迅速入局，等到差不多的时间迅速套现出手。

回头还能靠讲课开班收割一拨二茬。

这种玩法到了至高境界，是自己就能造出风口。

说了这么多，每个内容创业者都要好歹想一想自己准备靠什么成功。

想了不一定就成，不想肯定不成，稀里糊涂的赚钱，最后会凭借实力亏回来。

更重要的是进行尝试，看看自己想的到底是不是对的。

比如给自己3个月时间，拍30个视频，看看数据上支不支持自己吃这碗饭。

去年有个大三学生问我全职自媒体，说看了一些大V成长历史颇为感动。按照学习成长方法坚持了半年多。

我问他数据咋样。

每周3篇，阅读数平均没到100。

看了几篇作品，我及时地制止了他，没啥天赋、知识储备不足，多流量不敏感。

大三学生时间有限，还是准备考研更重要一些。

如果是业余爱好，那无所谓了；如果是创业，记得给自己一个止损线。

祝愿这位朋友早日能找到“为啥是我能成功”这一问题的答案。

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以上，供参考

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  dantes-15 网友的相关建议: 
      

我理解里，因为中国发展太快了。

这说起来你们可能觉得离谱，但是事实就是这样。大量引入外资和外来技术开始后经济发展太快，在这种高速发展下做技术导向企业就是不可能的，你做技术带来的增长率远远赶不上加了外资杠杆的竞争对手的增长率。

哪怕企业真的技术强壁垒高能活过竞争，企业里的员工也必然要被大量挖角，因为员工在这种环境下理性选择也是赚快钱。2000年赚了1000万的和2000-2020每年100万收入的在2021比资产时前者几乎无悬念完胜的背景下，没人会有心思在一家公司搞什么技术的，必然都是想着快，抄，上，做出影响力，跳槽，收入翻几倍，下一轮。

等中国也一年增长两三个点，利率接近0，普通搞技术的可以30混到60的时候，这种公司反而会更容易生成。

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