如何看待阿里内部隐藏「P」序列职级，「高P」光环或成过去式？ 第1页

Facebook 一直都隐藏所有人的级别，我在 Facebook 做了这么多年对这样做的好处和坏处都比较理解。总的来说，隐藏级别有好处自然有坏处，但我觉得好处还是略微大于坏处的。

（严格来说，Facebook 只有软件工程师的级别是真正完全隐藏的，因为所有软件工程师的职称只能是「软件工程师」，不允许加任何前缀，没有「高级」、「资深」、「首席」等等的东西。管理线的话，看职称中的「经理」、「总监」、「副总裁」能看得出级别区间，不过同在「经理」这个区间内具体级别就无法得知了。）

Facebook 坚持隐藏级别的理论依据是 meritocracy，也就是说谁更厉害就谁上，甚至是说在这个具体问题上谁做的抉择质量更高就按照谁的抉择来做，而不考虑谁的级别更高。为什么要这样做呢？因为如果一个问题遇到有分歧，级别高的人不是总是正确的，甚至从概率上来说，级别高的人正确的概率并不更高于级别低的人，所以 Facebook 希望双方平等地辩论，直到找到一个有理有据能让双方信服的结论。

一个非常具体的例子是这样子的：我们 2012 年入职时，有一个中国人应届生接了一个 Bootcamp task，就是新人上手的实弹练习任务。这个任务要求他去修 HPHP 里面的某个东西，代码写好后他就发出来了，然后有个叫做 Haiping 的 ID 跑进来跟这个应届生说他改错了，并且告诉他应该怎样改。这个应届生坚持自己的看法，说自己的理解没有错，这样改也没有错，所以是这个 ID 为 Haiping 的人理解错了。然后他们就那样子来来回回辩论了半天。这之所以可以发生，是因为这个应届生不太知道 HPHP 是谁发明的，也不太知道赵海平是谁。更关键的是，就算他点开了 Haiping 这个 ID，他也看不出来这个人是什么级别的。如果他看到这个 ID 的级别，发现自己的级别乘二之后都比不上别人，那他可能就闭嘴了。

Facebook 这种做法的好处是很明显的，也就是谁也不能用级别来压别人，不能说「因为我级别比你高所以你必须听我的」。那到底应该听谁？这衍生出来一系列很有意思的现象。理论上来说，当然是 meritocracy，也就是谁说的有道理就应该听谁的。但事实上人都是很懒的，很多人都不希望在每件事情上仔细辩论，他们希望利用某些信号作为捷径来判别另一个人是否信得过，如果信得过的话那就倾向于信任他所做的判断。于是一个全新的游戏诞生了：你需要赢取其它人的信任。

Facebook 在 Bootcamp 之后会为社招而来的高级工程师提供额外的 5 节课，其中一节课叫做「Influence without Authority」，也就是「如何在缺乏权威的前提下施加影响力」。其它公司过来的高级工程师可能习惯了借助他们级别带来的权威来把事情做成，所以在不能借助权威让别人屈服的时候，他们就无法把事情做成……于是 Facebook 需要专门制订一节课来讨论这件事情。（内部晋升上来的高级工程师，应该在晋升的过程中自然而然的掌握这套技能。）

用最简单的话来说，每个都需要通过结果来向它人证明自己，逐步在公司内建立自己的品牌。新人入职，第一步是向身边的人证明自己靠谱、能够为它人创造价值，然后再慢慢把这种品牌形象推广出去，让公司内更多人意识到这一点。这第一步是非常重要的，一个级别非常高的人如果进来后就只会夸夸其谈，那很快就会被干掉。因为没有人知道他级别非常高，大家知道的只是「我跟你共事且我觉得你不靠谱」，然后就没有然后了。

在大家觉得你靠谱之后，下一步就是要为大家创造价值。Facebook 内部更像是一个真实的社会而不是一个皇朝。皇朝往往意味着等级严森，跨越层级是一件非常难的事情，最重要的还是抱对大腿，等大腿往上走的时候你也就被带上去了。缺乏皇朝权贵的社会运作方式不一样，因为谁也不知道其它人是什么来头的，所以跟谁混有肉吃就拜谁为大佬，这也就是 Facebook 内部运作的方式。

我在 Facebook 的最后一段时间里，我们组里的人见到了其它组的人会介绍说，「这是 Cat，他是我们组的 tech lead」。这不是我要求他们做的，这也不一定是因为我级别比他们高，有些跟我同级的人也会这样说，这是赢取别人尊重的结果。别人要觉得你能为他们创造价值，就算不是现金价值，至少要觉得跟你合作愉快、沟通顺畅、能学到东西，那别人自然愿意跟随你的领导。这其实对人的要求更高，尤其是对级别高的人要求更高。

当然隐藏级别这件事情有好处自然就有坏处。坏处就是会增加大家通过学习楷模成长的阻力，因为从第一步「谁是我的楷模」开始就受阻了。在这件事情上，个人往往只能默默地忍了，经理则需要承担更多责任。如果经理没有承担好责任，个人是完全没有办法的。

在一家级别开放的公司，你想知道如何晋升到下一个级别，你首先会去看看谁是下一个级别的，他们都在做什么，那是不是你想要做的事情，是的话你如何才能做好。你甚至可以选定一个跟你足够类似的人作为你的楷模，例如说你做前端你不喜欢跟人打交道你就找一个完全不做管理的前端专家做楷模，然后专门从他身上学习。在 Facebook，这是个人无法主动推进的事情，因为你完全不知道谁是什么级别的，你只能找经理帮忙。

经理能够知道自己手下所有人的级别，如果他手下有其它人比你高一级，他可以叫你从那个人身上学。但这会破坏掉隐藏级别的机制，所以有些经理就不愿意透露级别，只愿意凭空描述这样一个比你高一级的人，然后你觉得特别抽象无法理解。也有走中间路线的经理，先问一下那个人愿不愿意向你透露级别以便你从他身上学习，如果那个人说没问题再继续。

如果你已经是经理手上级别最高的人，那怎么办？经理之间沟通时，会知道一些其它经理手下的级别，或许这能提供有用信息。如果真的不知道谁比你的级别更高且值得你学习，那经理就要跑去经理群里大声喊了：「我这里有一个前端是这样级别的，他喜欢钻研技术，不喜欢跟人打交道，谁手下有类似的人但已经到了下一级别的？」之后有没有人回应就看缘分了……

如果你经理不想要帮你（无论是太忙了还是什么原因）或者没能力帮你成长，你是没有任何办法绕过去的。在职业成长信息这一方面，你经理就如同一个单点的交换机一样，他挂了你就完全失去了跟这个世界联络的能力，没办法获取到跟职业成长相关的关键信息。这是隐藏级别带来的最大弊端。

因为级别隐藏了，有些人就无法遇见到相差一个级别的跨度有多大，于是就会发生一些搞笑的对话。作为经理，有时候下属会跑来问，「我们组那个谁，他比我厉害这么多，是比我高一级对吧？我是不是应该多向他学习，然后做到他那样子就可以晋升了呢？」

场景一：那个人其实跟提问的下属同级，虽然绩效好很多，但缺乏下一级所需要的不一样的能力。经理不想透露那个人的级别，所以不想承认或者否认「比我高一级」这个说法，于是就要绞尽脑汁绕开下属的提问来回答问题。

场景二：那个人虽然比提问的下属高一级，但绩效垫底，差不多要被炒。作为经理，当然既不想透露级别信息又不想透露绩效信息，内心独白是「呵呵你学他的话晋升完很快会被炒掉」，但显然不能这样打击下属，于是同样绕着圈子来回避问题。

早该去掉职级外显了。

在做题文化泛滥的环境中，一切带数字的东西，都有可能产生意料之外的效果。职级制度，本意是为了体现角色定位和能力要求，不是区分谁更厉害、谁更懂、遇到矛盾该听谁的。

P9 就一定比 P7 厉害吗？ 不一定。

有一位 P9，能跨业务线搞项目，把市场、商业、内容线都协调起来，共同搞了个 S 级活动，这是 P9 该干的事情；有一位 P7，在 UI 设计方面是专家，把按钮做得好看了更多人愿意点，这是 P7 该干的事情。

现在有一个新的活动，需要设计活动页，P9 说，这里字要大，只要字足够大用户就会点；P7 说，不不不，我觉得要这样布局才能引导用户点击。

这个问题上，你能说 P9 就一定比 P7 厉害？ 不一定。对于前者，公司的期待是，有能力跨部门协调资源；对于后者，公司的期待是运用专业能力解决业务疑难问题，在怎么设计按钮这个问题上，P 更高不代表更懂，只代表了不同的期待。

这一点，相信阿里管理层也是认可的，但在现实中，却容易导致沟通方式走形，P 高一级压死人，对管理能力的评价影响到了具体业务能力的认知，最后导致无法进行平等、开放的沟通，也背离了互联网精神。

另外，职级外显可能会导致职场文化走向奇怪的地方。职级序列，本身是为了将人和业务匹配起来，有多大碗吃多大饭，一目了然地体现出谁适合做什么事情。公司不会让 P6 去带着团队趟一个内部孵化的新 App，也不会让 P9 去调参，职级可以很清晰地表明一个人适合承担什么工作。

但这种最基本的功能被玩坏了，职级高低，关乎红线的有无、关乎情人的数量、关乎社会资源的多寡，成为了土财主炫富用的摆设。从企业文化的角度来说，反而是一种累赘，那就干脆不要外显好了。

公司文化这个事情，说是玄学，其实也有迹可循。即使军衔只是为了实际作战需要，但只要公司为大家颁发肩章、披上笔挺的军官制服，就自然会有人对着他们敬礼。阿里此举能不能扭转公司价值观，不好说，但大家如果想进大厂的话，还是有必要知己知彼，看看自己是否适合一个公司的文化。