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你认为财务部,对公司最大的价值在哪?财务部的应该处在公司的什么地位? 第1页

  

user avatar   yi-ke-shen-shui 网友的相关建议: 
      

别听市场上一堆狗屁总监,cpa的,这些人对于财务的认知比较浅薄的。只是恰好有不错的履历和嘴,放到了比较高的岗位,达不到职业的标准。跟着错误的示范,只能得到错误的结果。

由于我有三次在软银,红杉,GGV,险峰长青这种VC机构投资的互联网创业公司担任财务负责人,负责融资和VIE架构的经验,并做了两年的fp&a和两年的财务BP,天天很前端呆在一起。所以我在业务和资本视角上看待财务问题会更开阔。但我的观点,也只建议听一部分,有些东西我知道但也做不到。很多审计出身的人,他们的观点就更没法看,他们都搞不明白管理是个啥,这是他们的经验盲区。

为什么业务和资本的观点比传统财务观点更好?因为财务离第一案发现场太远,太远就容易刻舟求剑。你没见过非洲大象,你肯定不知道有多大,没见过的花120块钱去野生动物园瞅瞅就知道耳听为虚,眼见为实的含金量。

事物都是动态的,改变的,多跟别的部门,跟市场上的买方和卖房交流,更能弥补看待事物的完整性。

总之,都是片面的,狭隘的,小马过河的故事很经典的。

能听懂多少,看个人悟性了,理论上智商达到普通人水平的百不存一。


财务部的最大价值在于基于数据的管理,人事部的最大价值在于基于人这个资产的管理。所有跟数据有关的事情,都是财务的事情。这里包括对人的能效分析,CRM和CEM的数据分析,只是很多公司的财务做不到这个程度而已。公司越大,财务能做的事情就越小,船太大了,控制住都力有不逮。

你觉得分析,分析的是什么?你觉得税务算的是什么?你觉得资金管理的是什么?钱是什么?本质都是数据。不要被不同的名词限制了思路,限制了对数据的敏感,对事物本质的认知。很多人在追求经验丰富的路上就已经耗尽了经历,他们没经历过很多情况,比如,习惯性表演,用自己的上限去面对工作和生活。

没有买到筷子,就不吃饭了?

毛爷爷那个时代,一穷二白,为什么还是出了一批批优秀的科学家?你只要注意到了问题,问题自然就会被解决。问题没有被解决,原因只有一个,你看岔了呗。

任何岗位,也就是经理层,最大的问题是模仿和学习到了一些经验。也足够去认识这个行业,这个岗位,甚至是这个世界。但缺乏目标感。你都不知道你要去哪,你怎么做到不迷路,怎么做到安全,怎么做到省时省力?

传统的数据认知是会计核算,很多人在这个基础工作上积累了很多错误的看法和负面的情绪。这是无可奈何的事情,核心问题是自我呆在舒适区,以及事务性的工作太多。缺乏动力和时间去思考更有价值,更有意义的事情。

要知道数据有多个纬度的,比如系统数据,运营数据,财务数据,这是空间纬度。比如事前的数据测算,事中的数据控制,分析和调整,事后的会计数据评价,这是时间纬度。你只有看到了前后,看到了上下,你才能说你弄懂了数据,做个会计分录,处理个税务,只是星辰大海的冰山一角。财务管理的核心在于数据化,在于阿米巴

核算不重要,指的是核算的过程。但核算的结果,是非常重要的。西方能吊打我们几千年的文明,靠的就是科学,而数字就是科学。

财务和人事这两个天然的管理职能部门,对公司最大的价值就是管理。管理的目的是为了辅助CEO实现他的价值和目标。俗称工具,我们叫管理夹具,就是把一堆泥土夹成CEO希望做成的形状。

你要卖梨,法律规定它必须是梨这个形状;会计的规章制度告诉你它必须甜水多;CEO告诉你必须有斑点;最后经过多个限定词的筛选,组成了财务的管理。现实世界里的产品逻辑,都是互通的,人也是产品。

当你把财务部门当成一家公司,你的世界观就会不一样。当你把自己当成一家公司,你的世界观就会更不一样。而当你把每一个项目当成一家公司,你的世界观又会不一样。

梨是被定义下存在的。

事务性的工作只是财务工作的壳,骨子里还是为了某个目的才去做这个壳。为了区分,通常内行把会计和财务区分的非常开。财务是解决数字和事情关联性的人,会计是解决数字本身问题的人。



财务部就是跟执行董事,跟CEO同流合污的人。不要把自己想的多重要,多清高,一个打工人不要有太多的表达欲望。你一个小地方来,学历不高,做了几年底层工作的人,能有什么惊天动地了不起的经验?观察,总结才是我们人类耐以生存的根本。

人家花钱请你,不是请你来做咨询顾问的。而是想解决问题,需要一个执行落地的人。挑刺提意见是很容易的,但真把你丢上那个位置,往往不一定会做的更好。

打工的本质是为了长远稳定的经济利益。你剥离了这个核心,你做人都有问题。所以你财务部的审核和风控,有底线的法律属性,但更多的是服务属性。

审计才是股东的狗,财务别把自己当成三权分立下每个人的狗,见人就咬。见人就咬,会被抓起来的,因为没脑子。

所以,财务也好,人事也好,处于什么位置,取决于CEO对待工具的态度。工具不要有太多主观看法,很掉价。

通常CEO的态度分为财务强控和业务强控两种态度。我回答了差不多接近十个财务方面的问题,所以这两个词,我提了很多次。

财务强控,财务部说了算,财务部是公司的核心。适合销售属性弱,运营能力强的公司。比较常见的就是人力外包,餐饮行业这种toC(个人消费者)。

逻辑很简单,收入的界限跟能力的关系不大,而成本的界限跟人性的关系不小。控的越好,赚的越多,自然控的这个人就异常重要。

大的公司,基本上都是财务强控。但问题也来了,财务强控的公司,大部分都比较low,这是财务人员的群体特点带来的副作用。所以,我不是很建议大家去大公司做底层,基本上学不到什么东西。即使做到了高级经理,丢到市场上去压根就不够打。但赚钱是真的香,见仁见智。

业务逻辑,财务逻辑是完全不一样的。任何事物都是一正一反为之道,有舍有得。你不可能看到了光,于是就忽略了影。

业务强控,财务就别瞎搞,财务部是辅助部门。老老实实做凭证,审核费用完事。很多中小公司都是这种模式。这种模式对业务部门的要求很高,除了会赚钱,还得有很好的数据收集,数据分析的能力。很多财务人员会把自己加工食材,幻想成了自己制作食材,于是心里愤愤不平。如果业务部门的能力不够,这种模式就会有很大的问题,很多中小公司的最大风险就是业务部门能力不够带来的财务风险。这种模式是需要财务BP去承上启下,去把财务的掌控力从后端带到前端,去做辅助和支撑的。比较常见的就是工程行业(定制化严重),To B(企业消费者)的行业。

不论是哪种模式,理想是好的。但实际运行过程中,哪能事事如人意。又不是你的公司,老板都不急,你急个屁。财务混乱,业务混乱,大家在舒适圈里摸鱼才是社会常态。所以呢,我们如果想做点很牛的事情,得到更好的结果,只能背上责任感,亦步亦趋的通过努力去接近理想。而不是觉得自己一定能做到,稍微有点社会经验,有点生而为人无可奈何的接地气感。


其实,财务这一行没啥好说的。细节上足够一辈子去探索,但框架上几句话就能总结完毕。几句话说出来,有的人感觉像没说,但有的人一瞬间就顿悟,打通了任督二脉。读万卷书不如行万里路,见识还是非常重要的。说白了,还是我没那个水平去做教育培训,人的高度特性化和蠢是需要言传身教才能培养更好的财务人才。


内行就已经够乱了,外行的犬吠就不值一提了。隔行如隔山,同行隔星河。真争论起来,没任何意义,毕竟管理也好,认知也好,它都是环境的产物,更偏向于主观一点。

因缘际会,缘起性空。基于问题,回答问题,各花入各眼。

以上。




  

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