这个问题我得站在广大劳工的角度说句良心话：

驭人之术就说驭人之术的事儿，别唠什么培养不培养的嗑。

职场么，哪怕最和谐的上下级关系，说透了也就是领导借下属的力，下属借领导的势，然后怎么样？然后共同恰钱的一桩生意么？以前听见哪个领导语重心长，说哎鸭我就善于培养人，我心理感受就很淦！这人也太能把自己架起来了吧，搞得自己跟个教父似的，容易三高啊亲！

这年头，连非洲酋长家都通5G了快，信息全世界每个角落都在爆炸，酋长都知道自己浇水施肥培养一棵香蕉树，最终目的也无非是摘香蕉卖钱去而已。已经没人好忽悠啦，领导们面对的可不是香蕉树，是活生生的人，是跟领导一样每天看各种新闻有各种思索做各种权衡的人！以培养之名，行职场PUA之实的话，下属是能看穿的。

磕碜，且无效。

真正的培养下属，就是淡化职级概念之后的利益互换过程。

能够交换的筹码：利益，知识，机会。

会有很多人一定提到职场所谓的放权，错，放权不包括在内。

上边说的三个筹码都容易理解。

比方说我是一带领导，你给我干活出力，我给你明的暗的各种直接利益，给你升职加薪，给你绩效奖金，甚至一些篇灰色的职业链条里，领导对下属从外头捞偏门的事儿睁一眼闭一眼，尽管这错了，但这些都属于给下属利益之列。

知识，则是教给下属技能。但这个风险很高，因为有的人觉悟不够，他认为你给他给馒头是利益，但教他蒸馒头的方法不叫利益，这种蠢人还真不能教，教了他背后反而骂你给他压活干。而懂事的人呢，也不乏有的学了技能，反手乱拳打死老师傅，把领导给涮了的。因此自古领导用人都爱藏一手，用以自保。

但无论如何，教给合适的下属适当的知识量，也属于恩惠。

机会，晋升的机会自然不必说。这里还包括其它。比如给下属试错的机会。

比如一个案子，你就50%把握成功，你让下属去做。做对了，给下属分利，同时你自己也涨了经验；做错了，别人喷，你这时候可以出来挡一手，你说哎，这小孩刚上班，做的不够好多体谅吧！

记住喽，同样一个错，领导做错了和下属做错了，受到的审判可不一样，领导为了保名声往往让下属去执行，万一错了自己负责给下属抗雷，这是基本操作。

假如领导自己做错了，可就不是抗雷的事儿了，那是扛原子弹。

上边说的这三个

给利益是给下属活路。

给知识是给下属后路。

给机会是给下属退路。

这样的领导才对路，下属自然被培养的路路通。

这就是你驾驭人心的同时，也确确实实的和别人做到了利益互换。

剩下的，我经常听一些中层乃至高层聊的，有些真的狗屁倒灶。

什么给下属放权？

放他姐夫啊！最终的决定权还不是在大领导手里，说放权的领导，小事放权是自己懒得操持，大事放权是潜台词是“得罪人的事儿你去干吧，跑通了我负责盖章就成！”

什么允许下属参与重要讨论？

下属们，你们记住这句话：凡是能让你参加的重要会议，都是口头上的重要会议！

真正重要的会议，大秤分金坐地分钱的内种，从你入职到你离职，你都不知道他们开过几次，每次撕逼撕的有多难看。

什么给下属适当的挫败感去磨练？

有领导就爱这么说。朋友们，你们自己愿意承担的挫败，叫逆商的自我培养。领导跟你说的同样话，被动叫你接受的，潜台词是“做这事肯定挨骂，你得有心理准备”！

这是当个傀儡实力替他挡技能呐！做领导的有一部分就是爱拿下属挡刀，然后美其名曰锻炼人，这傀儡师技能玩的贼6，人均赤沙之蝎，亲父母都得做成木偶出来给他挡刀。

说了这些，我图什么？

因为我看见这个问题下边的答案，有个别的，已经变成职场PUA交流大会了！就是交换怎么套路打工人的经验。

因此，各位社畜打工人道友们，当你的领导跟你提起培养你的时候，你就找个睡不着的夜，面壁想想他培养了这么久，你有利益获取么？实物的知识的都算。

如果没有，他说的培养，其实是给他陪葬+任他豢养的缩写。

请诸君灵台清明一些。

想培养出得力的下属，你得先知道下属的能力是如何提升的。

通常我们觉得，能力，是你学会的，是锻炼出来的。

这个没错，能学到好的知识，使用正确的训练方法，是快速提升能力的重要保障，但，这其实只说对了一半。

同一个班，同样的老师，教的内容也是一样的，但为什么学生的成绩会天差地别？

除了先天的因素，主要是他们想提升自己的「意愿强度」不一样，一个人认为「60 分」就可以了，而另外一个人认为「必须考到全班第一」才可以，那这两个人的学习状态和最终的成绩自然是不同的。

那这份强烈地想要提升自己的「意愿」来自哪里呢？

来自环境。

当你身处一个环境，你首先想到的，是如何在这里生存下来。

比如，让你学一下秦朝时期的文字语言、政教礼仪、文化习俗，你会认真学吗？

估计没两个小时，你就听困了。

但如果把你穿越回秦朝，这些东西你可能很快就学会了，为什么？

因为不会，你就无法在那个时代生存下去啊。

人，首先是为了适应环境而学习的。

当你不改变就会被环境淘汰时，你就会拼命学习，以求在这个新的环境中「存活」下来，这是生物的本能，这也是你学习力最旺盛的时候。

好，这是为了适应环境而学习。

但还有些人，他们虽然在环境中「活」了下来，甚至在外人看来，活得还不错，但他们自己并不满意，甚至感到很焦虑，为什么？

因为这和他们想象中的生活环境、人生状态，还有着非常大的差距。

比如雷军，在带领金山上市之后，按理已经功成名就了，对吧？但他在一次采访中却说，那时的他觉得自己 40 岁了，还一事无成，感到非常痛苦。

常人可能很难理解，说你那时已经那么成功了，你这是凡尔赛吗？

其实不是，对他来说要达到那种想象中的状态（也就是创办一家伟大的公司）才是他的刚需，那样的自己才是正常的，而现在不是。

因此，他决定重新开始，这才有了后来的小米。

这个想象中的状态，我把它称为「精神环境」，它是一种理想，更是一种对自己现状的强烈不满，觉得自己应该要过那样生活，应该是那样的一个人，而不是现在这样的！

所以我们会看到，那些胸有大志的人，他们的学习能力都超强，为什么？

因为他们对目前的自己还不满意啊，他们想要改变，他们想要实现，就像当年在科举制度下，那些为了考取功名而头悬梁锥刺股，寒窗苦读 20 年的穷书生一样。

对现实环境的焦虑，对精神环境的追求，会逼着我们拼命进步，如果一切都满足了，都满意了，那进步的欲望就会下降，你可能也就懒得去学习了，环球旅行一下不香吗？

所以，能力，是被逼出来的

无非是被别人逼，还是被自己逼。

被别人逼，就是要去适应现实环境；被自己逼，就是要去实现精神环境。

当一个人有了想要提升自我的强烈意愿，你甚至都不用教，他自己就会去寻找提升的方法。

至于培训、教练等等，都是在他有了这个强烈的意愿之后的助力，让他别长歪了，别长残了，仅此而已。

因此，想要提升团队的能力，不是光搞个培训就可以的，你要构建出一个能逼着他进步的环境，让他在这个环境里，自我成长。

那这个环境要怎么打造呢？

第一步：定目标

这个目标并不是公司给员工定的业绩目标，而是帮他们在大脑里构建出一个「精神环境」。

就是设定一个时间段，然后共同描绘出在这个时间段结束之后，他会变成一个什么样的人，会处在一个什么样的位置上，会做什么样的事情，让他对此有一个明确的预期，甚至是约定。

比如，他认为自己应该在两年之内，成为一名优秀的店长。

这份预期，这份约定，会持续激励他用心工作、持续进步，因为他无法忍受，在两年之后，自己还待在原地。

那么，如何让他产生这份预期呢？

第一个办法，是在面试的时候，就筛选出好苗子。

有些人本身就有明确的人生规划，知道自己要什么，知道自己该怎么走，就像我们刚才说的，当一个人有了一个明确的「精神环境」，达不到的时候，他就会浑身难受，会想尽办法来提升自己。

这样的好苗子，你要在面试的时候就筛选出来，优先录用，因为他们属于自燃型的人，你不用教，他们自己就会拼命生长。

至于怎么筛选，你可以出门左转，回顾我们上一章的内容。

那，如果员工本身并没有那么明确的目标呢？

那你就可以使用《联盟》这本书里讲到的「任期制」，为每个员工设定一段段任职的期限。

什么意思？

就是为他目前的职位设定一个时长，并规定好任职期的要求，以及要达成的目标。

期限一到，如果他符合要求，那么就给他提供一份新的任职协议，可以是一个更高的职位，也可以是更高的待遇。

比如小锤就可以对这 30 位「新店长」设定一个任职期，来提升他们的进步意愿。

「小张，收到了你的申请，你是想成为我们的新店店长，对吗？」

小张说：「是的老板，你看我可以吗？」

小锤说：「根据你过往的经验和表现，坦白说，在能力上，我们觉得你还是有欠缺的，但我们还是想给你这次机会，不过不是现在，而是 1 年之后，我们会用这 1 年的时间来培养你，帮助你实现这个目标，而现在，会让你先担任『储备店长』一职，代理运营这个新的门店，为期一年，如果 1 年之后，你能够达到我们对一个合格店长的要求，我们将会把这个店长的职位，正式给到你，你看可以吗？」

小张说：「可以的，谢谢老大，我一定会努力的！」

这个步骤，就是为小张设定了一个任职期限。

但还没完，在这个时候，你要记得给他提出任职期的要求。

小锤说：「当然，你现在还在一个学习期，所以工资暂时不变，会等到你正式拿到店长这个职位后再做调整，而在这个期间内，你除了要在正常的工作时间里完成门店的日常经营工作，休息的时间，我们也会给你们储备店长安排与门店经营相关的培训，帮助你们更快地成长和适应这份新的工作，这可能会很辛苦，你 OK 吗？」

小张说：「可以的。」

好，经过这样的一番约定后，你猜小张在这 1 年里，会不会更加卖力地提升自己呢？

这就是「任职期」这个管理工具带来的刺激作用。

然后，等公司变大了，你就可以把这种「任期制」变成公司标准化的职业路径，做什么工作，做到什么标准，需要具备什么能力，将晋升到什么岗位，等等，都有一个清晰明确的定义。

比如腾讯的职级系统，对每个职位的具体工作内容、能力要求、薪资标准、发展路径等等，都规划得清清楚楚明明白白。

这样，一个新员工进入到这个系统后，就可以根据这个「地图」，来自己选择发展的路线，然后朝着某个目标，开始打怪升级，在过程中的每一刻，他都非常清楚自己还缺什么能力、缺什么条件，才能晋升到下一级，以及离自己的终极目标还有多少距离。

所以，他会非常有针对性地给自己安排提升计划，拼命地学习，拼命地努力，和时间赛跑，根本就轮不到你来替他着急。

好，这个是打造一个有利于成长的环境的第一步：定目标。

然后我们来看第二步。

第二步：搞竞争

如果一个人的目标感没有那么强烈，他就想待在自己的舒适圈里混日子，怎么办？

那你就要在他的「现实环境」里放入一些竞争对手，让这里变得「没那么好混」，让别人逼着他进步。

一个利于成长的环境，不是学习氛围浓厚、书香飘逸的地方，而是，不进则退的赛场。

具体怎么做呢？

保持团队活力最重要的方法之一，就是设置 10% 的末尾淘汰率，这个我们在上一节课有说过。

当某个人，发现自己如果不努力不学习就会被淘汰的时候，他就会拼命追赶。当他进步了，就会有人因此而落后，所以，团队里没有一个人是绝对安全的，所有人都不敢懈怠。

除此之外，你还可以利用「鲶鱼效应」，往团队里塞一些更优秀的人，来提高竞争的难度，让这个环境变得更加「残酷」，这样大家就会为了「自保」，而更努力地学习和拼搏。

当然，这两个方式都依赖于一个重要的工作，就是：招聘。

只有当团队能够持续不断地输入新鲜的血液，那些坏血才能被排出，不然身体就会因流血过多而死亡。

好，这是用「末尾淘汰」的方式来搞竞争。

但是，对末尾淘汰更敏感的，是靠近团队后半段的人，那前半段的呢？